Организация адаптации персонала на ОАО «ВолМет»

На основе указанных данных прослеживается запланированное  общее увеличение объемов реализации.

Однако  для сохранения позиций на экспортных рынках и возможности увеличения объема продаж, предприятию необходимо:

1. создание новых модификаций товаров;
2. осуществлять предложение зарубежному партнеру в более широком ассортименте выпускаемых изделий. Данное мероприятие направленно на организацию работников службы сбыта и маркетинга имеющего отношение к зарубежному партнеру, путем обучения их современным методам продаж и ведения переговоров с потребителями.

Основными покупателями по продукции производственно-технического назначения являются: РУП «МТЗ», ОАО  «МАЗ», РУП «Гомсельмаш», СП «ВитарАвтомотив», РУП «БелАЗ»:

Остатки готовой продукции с аналогичным  периодом прошлого года снизились на 19,8 % (на 01.06.2011г. – 820 млн руб.), из них  продукция производственно-технического назначения в общем объеме остатков составляет 16,0 %. Дальнейшее снижение запасов  планируется за счет увеличения поставок замочных изделий за пределы Республики Беларусь.

Объем экспорта в общем  объеме отгрузки увеличивается и  достигает около 30 %.

Основной проблемой в  деятельности является постоянный недостаток оборотных средств, причина которого в низком уровне объема реализации продукции.

Падение объема продаж изделий  ОАО «ВолМет» обусловлено несоответствие их рыночным требованиям к дизайну.

Замена оборудования, приобретение и внедрение новых технологий – являются основой для экономического возрождения предприятия.

Развитие кооперации и  сотрудничество с предприятиями  машиностроения РБ – один из путей  финансового оздоровления ОАО «ВолМет».

 

2.2 Анализ процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

 

Адаптация – это приспособление к новым  окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена  места работы рассматривается психологами  как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность  в адаптивном периоде. Сотрудник  может и не знать о том, что  идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой  опыт работы в других компаниях. В  это время его работа менее  эффективна и положение наиболее уязвимо.

На сегодняшний  момент очень многие компании говорят  о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением  персонала. Но очень мало активных и  прогрессивных компаний уделяет  внимание адаптации персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается  именно отсутствием информации о  порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

На ОАО  «ВолМет» практически отсутствует система адаптации сотрудников.

Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и  закрепленными в корпоративной  культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется  только в той мере, в которой  руководитель осознает важность данного  процесса.

В организации  проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально  сориентироваться на новом месте  работы.

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области.

Набор персонала  производится в соответствии со штатным  расписанием. Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные  должности практически нет. Каждая должность штатного расписания имеет  соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к  кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки. Затем сотрудник  отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, человек  оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего  места работы, сбор информации о  кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Работник  отдела кадров знакомит кандидата с условиями труда, местом работы, режимом труда и отдыха, оплатой труда, если работник согласен с предложенными условиями, то его знакомят с руководителем подразделения. Затем заключается типовой трудовой договор.

Механизм  управления процессом адаптации  включает ряд организационных элементов:

1. Структурное  закрепление функций управления адаптацией. На данном предприятии вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: сотрудник отдела кадров, инженер по охране труда, специалист по технике безопасности, линейные руководители или коллеги по работе.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

На втором этапе происходит ознакомление с  правилами техники безопасности и промсанитарии. Затем сотрудник  отдела кадров знакомит нового сотрудника с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится.

На многих успешных предприятиях имеются положения  о наставничестве, где указаны  порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты  за производственное и теоретическое  обучение рабочих при их подготовке и освоении смежных профессий, повышении  квалификации рабочих и специалистов. В роли наставников могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. На данном предприятии не развит институт наставничества.

2. Технология  процесса управления адаптацией. Она включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

При найме работника необходимо проводить его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализировать физические данные, собирать «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

3. Информационное  обеспечение процесса адаптации  - сбор и оценка показателей  уровня и длительности адаптации.  Контроль процесса адаптации  не осуществляется, данные не  собираются и не анализируются. 

Примерный план адаптационных мероприятий, проводимых на предприятии, представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – План адаптационных  мероприятий

СОДЕРЖАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ	КТО ПРОВОДИТ
Ознакомление  с: условиями труда; местом работы; режимом труда и отдыха; оплатой труда.	Работник  отдела кадров
охрана труда и техника безопасности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях;  правила и нормы промсанитарии; места оказания первой медицинской помощи.	Руководители  соответствующих служб
Знакомство  с непосредственным руководителем	Сотрудник отдела кадров
Представление сотрудникам подразделения	Непосредственный  руководитель, сотрудник отдела кадров.

Примечание  – Источник: собственная разработка.

 

На основании  выше сказанного можно сделать следующие  выводы, имеющие отрицательный характер:

• на предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению;
• на предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников;
• процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией;
• сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока;
• отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия;
• недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;
• проблема преемственности кадров в стареющем коллективе. Попадая в такой коллектив, специалист представлен самому себе. Решением проблемы может стать возрождение системы наставничества молодых сотрудников, а также более внимательное отношение и понимание всей важности каждого нового сотрудника руководителями завода. Если говорить о возрождении системы наставничества, нельзя сказать, что ее нет на заводе. Она действует, но наставники закрепляются далеко не за всеми новым работникам, и зависит это от степени сложности должностных обязанностей и наличия определенного опыта работы. Деятельность в этой области нуждается в корректировке, в частности создание такой документации как: сопроводительные листов, дневники адаптации, отчетов наставников, положения о наставничестве;
• отсутствие неформального отношения и товарищей: проблемы также могут решаться с помощью назначения правильного наставника;
• отсутствие видения перспектив профессионального роста и видения будущего предприятия: проблемы должны решаться организацией правильной системы профессиональной ориентации и правильным планированием карьеры каждого сотрудника, в частности разработка схемы развития сотрудника (составляется индивидуально для каждой должности).

Специалистам  кадровой службы завода необходимо проводить  постоянный анализ основных факторов, влияющих на адаптацию и профессиональную ориентацию работников, исследовать  уровень их удовлетворенности.

Управление персоналом не должно сводиться только к подбору и ведению кадрового делопроизводства. Тем не менее, большинство отделов кадрами отечественных компаний ориентированы только в сторону подбора. Это – скорее экстенсивное решение проблем с персоналом. Интенсивный, и более эффективный путь – в развитии направлений профессиональной ориентации, адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников.

Таким образом, проанализировав организацию процесса адаптации, можно сделать вывод о том, что для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии.

Необходимо разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования процесса  адаптации на ОАО «ВолМет»

3.1 Разработка программы профессиональной адаптации персонала

 

Специалисты в области управления персоналом рассматривают профессиональную адаптацию  как систему мероприятий проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:

• обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;
• уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;
• нейтрализации ощущения неумелости;
• уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;
• соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Практика  работы с персоналом показывает, что  в организации для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание «Программ профессиональной адаптации». Основное предназначение таких программ - определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. При этом, как правило, практически не имеет значение, принят ли работник "с улицы" или назначен на должность в порядке внутренней ротации кадров.