Организация и проведение деловых совещаний

- Каковы возможные решения проблемы?

- Какое решение является наилучшим?

- Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?

 Задачи по отношению  к участникам совещания в целом:

- поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему;

- поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям;

- помочь группе прийти к согласованному мнению.

 Задачи по отношению  к каждому участнику: 

- уделять внимание каждому участнику;

- активизировать пассивных;

- подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.

 Мозговой штурм.  Проблемное совещание может включать  мозговой штурм - способ работы  группы, при котором первоочередной  целью является нахождение новых  вариантов решения задачи. Отправным  моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

- временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;

- поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью;

- достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

- записывать все идеи.

 Хотя мозговой штурм  является способом работы творческой  группы, он имеет шаблонные формы:  сначала представляют проблему  для рассмотрения; затем выдвигают  идеи для решения или смягчения  проблемы; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике.

 Более эффективно  работает группа, в которой есть  специалисты, и "профаны". Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

 Фактором, наиболее  сильно препятствующим мозговому  штурму, является критика. С одной  стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных.

 Появлению новых  идей препятствуют официальность  и формальность; поиск правильных  решений; разъяснение и обоснования;  пассивность клиента.

 В критической атмосфере  практически невозможно заставить  людей раскрыться в идеях. Успеху  в появлении идей способствует  безопасная и открытая атмосфера,  активное воображение и желание;  развитие, переработка и соединение  высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.

 Таким образом,  деловое совещание представляет  собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

 

 

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

 

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания  начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе  менеджер должен проанализировать все  альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы:

- необходимо привлечение  всего коллектива либо его  части;

- решение проблемы  касается всех либо нескольких структурных подразделений фирмы;

- для решения проблемы  необходимо воспользоваться мнениями  формальных или неформальных  групп.

И если после этого  менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном  случае от него необходимо отказаться.

После того как принято  решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня  и состав участников. При подготовке повестки дня необходимо определить:

- содержание обсуждаемых  проблем и главную тему совещания,  которая должна характеризовать его сущность;

- условия, которым  должен отвечать конечный результат  совещания. Они определяют цели  совещания. Надо, например, уяснить  себе, что не каждое совещание  может дать готовые решения;

- кто и какую подготовительную  работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

3.1 Основные ошибки

Основные ошибки, допускаемые  при формировании повестки дня:

1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.

2. Участникам предварительно  не разъяснена суть обсуждаемой  проблемы.

3. В повестку дня  включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.

4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса  о составе участников очень внимательно  нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует  приглашать столько лиц, сколько  стульев в зале заседаний (приглашение  для массовости). Оптимальный вариант  — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников, надо назначить день и время его  проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница — хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю).

3.2 Приглашенные на совещание

Совещания лучше проводить  во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

- не регламентируется его продолжительность;

- не соблюдается установленная  продолжительность;

- совещания слишком продолжительны;

- не делаются перерывы;

- не ограничивается  время на доклады и выступления;

- участники не умеют  кратко и ясно излагать свои  мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше  созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

Приглашенные на совещание  рассаживаются чаще всего за столом прямоугольной формы. Это крайне неудобно и для руководителя, и  для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола  — трапециевидная. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь  хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые  при определении места проведения совещания:

- слишком много совещаний  проводится в кабинете начальника;

- в ходе совещания  ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

- помещение для совещания  плохо оборудовано и недостаточно  освещено.

3.3 Подготовка участников совещания

Подготовка участников совещания — последний этап в  процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

 

 

4. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ

 

 Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 минут. Спустя 50—60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым  проблемам пропадают. Данный этап совещания  специалисты называют периодом отрицательной  активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

Если же совещание  продолжается 2 часа без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

4.1 Протокол совещания

Протокол совещания  — это первичный официальный  документ, на основании которого руководство  вправе требовать от сотрудников  выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

- достижение цели совещания;

- решение;

- исполнители задания  и сроки.

Подведение итогов и  принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

На этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки  должен быть выполнен определенный объем  работ и в какой форме будут  подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка  из протокола). Принимается также  решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).