Организация и проведение деловых совещаний

Решения вырабатываются двумя способами:

- специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

- председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После этого определяется лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением  решения.

4.2 Условия эффективности деловых совещаний

Искусство управления и  талант менеджера определяются также  умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с  этим каждый менеджер должен уметь  рассчитать цену совещания. Исчисляется  она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину.

1. Создание благоприятных  условий для коллективной работы  и коллективного решения.

Если на совещании  рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

- выше результата труда  лучшего члена группы;

- лучше суммы индивидуальных  результатов всех членов группы. Групповая работа требует специальной подготовленности.

При физическом труде  это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний  в точно назначенное время  и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы  непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании  чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

4,Эффективность ведения записей.

Хорошо организованные записи помогают внимательно следить  за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения  и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера  обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй — кратко суть предложения, в третьей — фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности  всех участников совещания.

Председательствующий  должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при  котором их очередность будет  обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это  обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании — потребовать  от каждого его участника, чтобы  тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых  мнений.

Как уже отмечалось, гарантией  успешного проведения совещания  является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую  часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые  стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или  проблему. Эти мнения и требуют  обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

4.3 Рекомендации

В заключение любому участнику  совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность.

1. Уверены ли вы, что  ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?

2. В чем состоит  ваш вклад в успешное проведение  совещания?

3. Совещающиеся должны  создать единую рабочую группу, основной задачей которой является  анализ таких проблем работы  организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.

4. Умение слушать и  анализировать на совещании —  это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.

5. На совещании должен  говорить один человек, высказывая  свою точку зрения по возможности  четко и кратко. Прерывать выступающего  нельзя. Слово для дополнения  высказанной мысли дается в  порядке очередности.

6. Участникам совещания  в ходе обсуждения вопроса  надо делать пометки.

7. Участники совещания  должны вовлечь в процесс разработки  решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим  возможность для самовыражения.  Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.

8. От положительного  решения какой-либо общей рабочей  проблемы зависит лучшее удовлетворение  запросов и потребностей каждого  отдельного работника. Постарайтесь  найти и понять эти связи.

9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.

10. В каждом выступлении  должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).

11. Каждый доклад должен  завершаться кратким заключением,  в котором обращается внимание  на главное.

12. Знайте, что эффективность  каждого совещания зависит DT действенности  подготовки к совещанию и уровня  его проведения.

Таким образом, совещание  при соответствующем уровне его  подготовки и проведения является эффективным  методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых  по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и  рекомендации.

 

5. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

 

Совещание - это ответственное  коммуникативное направление, от умения организовать которое зависит результат  командной работы, совещания являются важнейшим инструментом управления компанией. Если руководитель хотя бы раз проводил совещание, то он знает, насколько сложно не просто донести до собеседников свои идеи, но и добиться того, чтобы по окончании совещания достигнутые договоренности и поставленные задачи не были убраны в долгий ящик. Даже опытные руководители иногда встречаются с необходимостью совершенствования своих навыков, чтобы добиваться большей результативности от работы подчиненных. И чем глобальнее задачи, поставленные перед компанией, тем актуальнее становится вопрос о повышении эффективности подготовки совещаний.

О подготовке к проведению совещаний и участию в них  написано немало. Но всегда есть нюансы, которые практически невозможно учесть заранее. Конечно, подготовить  все необходимые документы, подобрать  необходимые аргументы для обоснования своей позиции, постараться предварительно пообщаться с участниками совещания, выяснить их мнение по вопросам повестки дня, понять степень привлекательности позиции для них, убедительно донести до их сознания свою точку зрения -- все это нужно проделать как можно более тщательно. Но есть еще и приемы работы с иррациональным знанием, которые можно использовать для индивидуальной подготовки. Названия приемов не являются чем-то абсолютным, и вполне возможно, что позднее будет придумано что-то получше в этом смысле.

Накануне важного совещания  или за несколько часов до него руководителю той или иной компании желательно выбрать время, несколько минут, чтобы никто не беспокоил, и провести предстоящее совещание мысленно. Представить в своем воображении дискуссии, которые могут развернуться по ходу совещания, и поучаствовать в мысленных диалогах, играя одновременно роли всех участников. Это поможет почувствовать слабые места своей позиции, отшлифовать собственную аргументацию, в какой-то степени прочувствовать возможные повороты дискуссий и подготовиться к ним. Самое любопытное заключается в том, что в подобном "бою с тенями" в сознании нередко всплывает информация о возможных аргументах как своих, так и даже об аргументах других участников совещания, которая раньше даже не осознавалась и поэтому не принималась во внимание. Прием очень напоминает мозговой штурм в индивидуальном исполнении. Но в данном случае полезные результаты можно получить не только в процессе штурма, но и после него, спустя некоторое время.

Этот прием не раз  помогал своевременно обнаружить собственные  упущения и более эффективно подготовиться  к предстоящему общению.

В ряде систем знаний считается, что в процессе интеллектуальной работы ум трудится путем перебора ранее известных вариантов и их комбинаций. Если ум (интеллект) перестает по какой-либо причине работать, то появляется возможность непосредственного восприятия знаний по конкретной проблеме в виде осознания некоего интегрального ответа с более глобального информационного уровня.

Поэтому считается, что  мозговой штурм полезен не столько  генерацией вариантов решения и  их комбинаций, сколько возможностью "утомить" ум и хоть на мгновение  отключить его, чтобы непосредственное иррациональное знание с более глобальных уровней восприятия проникло в сознание человека. Т.е., получить состояние кратковременной медитации. В результате чего приходит сразу или со временем "более системное", часто нестандартное решение проблемы или идея, где получить дополнительную информацию.

Поэтому еще один прием заключается в том, чтобы точно так же выбрать спокойное время, сесть и постараться эти несколько минут не думать вообще. Мысли, которые, будут приходить на ум, надо рассматривать как внешние, посторонние. Надо стараться не фиксироваться на этих приходящих мыслях, не удерживать их сознанием, а просто "краешком" своего сознания пассивно наблюдать за ними. Таким образом, постепенно ум становится более спокойным, и появляется возможность для осознания новых мыслей, которые раньше не могли пробиться в сознание человека через постоянный "шум" привычного потока рутинных размышлений по поводу массы текущих дел.

Надо отметить, что  получаемая таким иррациональным путем  новая и нетривиальная информация может прийти в голову руководителя даже после завершения этого небольшого упражнения, например через час или два, или даже через несколько дней.

Деловое общение и  деловой этикет в значительной степени  определяется той обстановкой, в  которой они проходят, а это  наводит на желание совершенствовать процесс проведения деловых совещаний в целом:

- Сформулировать повестку дня необходимо ясно и четко. Определить специфические вопросы, которые должны обсуждаться на совещании. Желательно при этом избегать вопросов, допускающих изменения или поправки.

- Определить регламент времени для каждого пункта повестки дня и стараться строго его придерживаться.

- Ограничить число присутствующих теми, кто может внести свой вклад в обсуждаемые вопросы, и теми, кто имеет полномочия на воплощение в жизнь принятых на совещании решений. Проще говоря, чем больше людей присутствует на совещании, тем дольше оно будет длиться.

- Перенести проведение совещания немедленно после обеда или в конце дня. Желание присутствующих поскорее уйти домой пересилит их стремление к многословию.

- Постараться избегать планирования проведения совещаний в своем собственном офисе, это может привести к возникновению оправдании по поводу отвлечения внимания самого руководителя. Кроме того, будет тяжелее справиться с теми, кто попытается после совещания продолжить обсуждение с руководителем вопросов повестки дня или каких-либо других вопросов.

- Начинать совещание в назначенное в повестке дня время. Ожидание опоздавших может привести к тому, что они будут продолжать опаздывать и в будущем, кроме того, это будет раздражать людей, пришедших вовремя.

- Не допускать ухода обсуждений в сторону от вопросов, стоящих на повестке дня. Если они (вопросы, которые присутствующие пытаются обсудить) действительно важны, их можно будет обсудить на следующем совещании.