Организация как объект управления

  Наиболее  существенные изменения в организационном  построении систем управления связаны с применением различных видов - программно-целевых структур, базирующихся на системном подходе к формированию организации, к нахождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении. При этом вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих достижение конечной цели, рассматривается не с традиционной позиции иерархии подчинения (субординации), а с точки зрения успешного решения определенных проблем. Соответственно и упор делается не столько на совершенствовании отдельных звеньев организации или функций, сколько на улучшении их взаимодействия посредством целенаправленной интеграции всех видов деятельности.

   Для создания структур указанного вида в  установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица). Они берут на себя координацию существующих горизонтальных связей, свойственных данной структуре. Основная часть работников, занятых выполнением программы, оказывается в подчинении не менее чем у двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение поставленных целей.

   Одной из разновидностей программно-целевой  структуры является матричная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. В аппарате управления фирмой наряду с постоянными функциональными отделами для решения конкретных меняющихся проблем создаются временные проектные группы.

  Группы  эти формируются из специалистов существующего аппарата, которые, однако, чаще всего продолжают оставаться в штате своих функциональных отделов, что позволяет (в этом отличие от проектной формы организации) легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому. Выполнение проекта сочетается с межфункциональной координацией различных специализированных видов деятельности. Руководитель проекта несет ответственность как за его выполнение в целом, так и за эффективную координацию и выполнение отдельных функций. При этом руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы, а также с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб, откуда они взяты).

   Оргструктуры  управления, построенные по матричному принципу, приспособленные к управлению целевыми программами, используются для систем со сложным взаимодействием элементов и часто меняющимися целями. Различают централизованные (линейно-программные), координационные и матричные структуры.

  Централизованная - структура используется в организационных  системах, ориентированных на достижение одной цели. Например, проектирование строительства особо важных объектов, производство новой сложной продукции и др.

  Координационные - структуры характеризуются наличием координационных органов, задача которых состоит в согласовании межфункциональных связей по горизонтали с целью организации совместного принятия решений и контроля выполнения программ. Подобные структуры используются для управления программами со слабой скоординированностью действий исполнителей.

  Матричная - структура представляет собой организацию  управления по вертикальным и горизонтальным связям. Она повышает согласованность в работе функциональных служб в условиях возрастающего значения (как по масштабу, так и по составу) решаемых задач. При этом матричная структура распространяется не на всю организацию, а только на ее часть. Успех во

   многом зависит от того, в какой мере руководители проекта обладают требуемыми профессиональными качествами и способны выступить в проектной группе в роли ее лидера.

  Матричные структуры широко используются в  научно-исследовательских и проектных организациях, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект. Такое руководство по горизонтальным связям выполняют главные инженеры, главные специалисты проектов.

  Ниже  представлена возможная схема матричной структуры управления (схема 1).

   Одной из распространенных форм матричной  структуры является проектное управление, охватывающее целенаправленные изменения в системе (освоение новых изделий и технологий, модернизация производства и др.) Проектные структуры обычно внедряются в производство, продукция которого имеет относительно короткий «жизненный» цикл, часто меняется, что обусловлено характером и темпами научно-технического развития отрасли. В связи с частой сменой моделей продукции производственные партии продукции в этих случаях ограничены, имеющиеся материально-технические ресурсы закрепляются за отдельно организуемыми по проектам группами или полностью амортизируются за период осуществления отдельных проектов.

  Проектная группа ~ это временное организационное образование, создаваемое для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. Такая организационная форма обладает необходимыми научно-техническим персоналом, оборудованием, ресурсами. Она создается для решения конкретной проблемы, после чего распускается, и работники возвращаются в «материнские» подразделения. Руководители проектов назначаются по мере возникновения необходимости в новых разработках. Они располагают полномочиями планировать и координировать действия исполнителей, проводить все необходимые работы, оценивать деятельность персонала. Весь связанный с проектом персонал входит в их подчинение.

  Стремление  повысить гибкость (приспособляемость  к изменениям во внешней среде) приводит к появлению - дивизиональных структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы — проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок (схема 2).

   Структурирование  организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате ускоряется реакция организации на изменения во внешней среде, становится более тесной ее

связь с потребителями. Управляют отделом  специально назначенные 
управляющие, а не руководители функциональных служб. 
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно 
просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать 
несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при 
этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе кадровых) 
между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той 
роли, которую они играют в сети проектов данной организации. В 
зависимости от условий функционирования создаваемых подразделений они 
 

в одних  случаях обладают юридической самостоятельностью, а в других 
лишены ее.

     В первом случае руководители подразделений  получают от топ-менеджеров организации только общие указания, а в решении всех конкретных вопросов самостоятельны. Во втором случае полномочия подразделений существенно ограничиваются. Они не имеют права принимать заказы, вносить изменения в принятые планы производства (без согласования с высшим руководством или руководителем отдела), контролировать производство, нанимать или увольнять работников на уровне руководителей служб и цехов.

     В целях облегчения проблемы координации в организации могут формироваться штабные органы управления в составе руководителей проектов.

     В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы менеджмента, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

     Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.

      Особенности управления сетевыми структурами заключаются  в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

     Главный принцип здесь — максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого менеджера задачам решения проблем развития бизнеса корпорации. Сетевые типы организационных структур управления,  в  отличие  от  иерархических,  практически  не  подвержены

      опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

     Использование сетевых принципов организации  управления обусловлено, прежде всего, постоянным изменением внешней среды, необходимостью адаптации организации к этим изменениям и появлением новых информационных, технологических возможностей менеджмента.

     Когда создается организация-сеть, предприятие  для более гибкого выполнения производственных программ разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

• сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, привлекает к работе лучшие фирмы меньшего размера, но с требующейся специализацией, поручая им отдельные виды деятельности. Крупная компания, занимая доминирующее положение в деловых операциях, является головным заказчиком, в результате включенные в сеть фирмы становятся исполнителями заказов крупной компании, а мелкие компаний очень быстро попадают в зависимость от нее;
• сеть компаний, близких по масштабу. В этом случае большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но активно поддерживают деятельность друг друга, что является определяющим фактором успешной работы всех. Отдельные виды деятельности сетевые компании могут передавать другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации. Это дает возможность компании освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать внимание и ресурсы на приоритетных для себя областях, уникальных процессах, обеспечивающих ей конкурентное преимущество.

     Среди сетевых организационных структур выделяются «оболочные» компании. Это компании, которые часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передают на контрактной основе сторонним подрядчикам. Сама же компания сосредоточивается на вопросах, касающихся того, сколько производить, как и кому поставлять произведенную продукцию.

     В условиях сетевой модели вся цепочка  создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала и отдельных сотрудников.

     Привлекательность сетевых структур объясняется очень  высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества,  присущий  сетевой компании,  исключает  использование