Организация контроля в управлении предприятием

Оценка информации о  результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, получена ли необходимая информация, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения [10, с. 26-27].

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в  том,        чтобы добиться  такого  положения,  при  котором  процесс  управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии  с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит  о том,  что  установленные   цели   достигаются,   лучше   всего   ничего   не предпринимать.  В  управлении  нельзя,  однако,  рассчитывать  на  то,   что случившееся один раз, повторится снова. Даже  наиболее  совершенные   методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система  контроля, которая не позволяет устранить серьезные  отклонения   прежде,  чем  они  перерастут  в  крупные  проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна   концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале  стадия  измерений  должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Осуществление  корректировки  может  быть  достигнуто  путем  улучшения значения  каких-либо  внутренних  перемен   факторов   данной   организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не  реальными,  потому  что они основываются на планах, а  планы  –  это  лишь  прогнозы  будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты [9, с. 67].

Таким образом, управленческий контроль является непрерывным процессом, совпадающим в своем развитии с производственным циклом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

2.1 Оценка организации  системы контроля на предприятии

На деятельность организации  оказывают влияние многочисленные  факторы внешней и  внутренней  среды,  действие  которых  предвидеть  с  достаточной степенью вероятности  не всегда удается. Планы  не  всегда  выполняются  так, как было задумано. Люди  не  всегда  принимают  делегированные  им  права  и обязанности. Руководству не  всегда  удается  должным  образом  мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды  и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные  ошибки  и ошибки персонала,  а  также  определить,  достигнуты  ли  поставленные  цели благодаря  выполнению функции контроля.

Контроль относится  к числу тех функций управления, сущность  которых не  всегда  правильно  понимается  людьми.  Слово  «контроль» вызывает чаще  всего  отрицательные  эмоции,  т.к.  воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно,  контроль  как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения  кому-то или чему-то. С помощью контроля  устанавливаются  ограничения,  благодаря которым  исключается  возможность  действий,  наносящих  вред   организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует  руководствоваться  при  выполнении  заданий,  измерении  фактически достигнутых результатов  и  проведении  корректировок  в  том  случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами  функции  контроля  начинается  одновременно  с выполнением  функции  планирования  в  процессе  выработки  целей  и   задач  организации. Контроль является неотъемлемой  частью  процесса  управления  в любой организации.

Хорошо продуманные  планы и организационные структуры  не всегда  могут обеспечить  достижение   поставленных   целей   из-за   изменения   законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды.  Для  того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на  подобные  изменения, организациям нужен эффективный  механизм  своевременной  оценки  воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может  быть  создан  на  основе контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней  среды  особенно  отличается высокой степенью  неопределенности  такой  фактор  как  люди,  работающие  в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо  задачи  с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в  процессе  трудовой деятельности не всегда удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на  введение  новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей  в  связи с изменениями в  организационной структуре управления.

С помощью  контроля  менеджер  может  своевременно  отреагировать  на изменение в  поведении людей в процессе их работы.

Использование  механизмов  контроля  позволяет  обнаружить  ошибки  и проблемы,  возникающие  в  процессе  выполнения   работ  и   соответственно скорректировать деятельность  организации до  того,   как   эти   проблемы перерастут в кризис.

Ярким примером  необходимости  контроля  могут  служить  бесчисленные банкротства  мелких  фирм,   причиной   которых,   как   правило,   является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

В малых фирмах отношения  строятся, в  основном,  на  доверии  друг  к другу и механизмы  контроля за ходом работ отсутствуют,  поэтому  допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение   возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

Контроль помогает  также  определить,  какие  именно  из  применяемых способов  достижения  целей  оказались  наиболее  эффективными  и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях  им  следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность [19, с. 27-33].

Управление не может  существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта.

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так  и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями  управления предприятием являются: перспективное  и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом  производственных процессов, выявлении  отклонения от них. С помощью учета  результатов работы достигается  оценка ее итогов.

Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия.

За рубежом на большинстве  предприятий, как крупных, так и  мелких, контроль над производством  получил весьма большое развитие. Более того, считается выгодным иметь большой штат высокооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях. Предприятия стремятся выполнять намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы.

Многие крупные компании в условиях действия четкой системы  контроля устанавливают значительно  более жесткие сроки производственного  цикла. Так, в частности, действуют  многие предприятия в США и  Японии, степень обеспеченности которых  необходимыми комплектующими составляет всего несколько часов работы. Это является следствием надежной деятельности поставщиков и эффективной системы контроля. Уверенность в соблюдении сроков поставок является необходимым условием производства. Кроме того, четкость поставок позволяет сокращать издержки производства путем экономии на складском хозяйстве.

Наряду с этим считается  выгодным иметь определенное количество резервных производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которая отнимает много времени.

На предприятиях создаются  аварийные запасы сырья, материалов, запасных частей. Однако точное соблюдение производственных графиков и контроль за их выполнением позволяют сокращать запасы и экономить средства, которые могли бы оказаться замороженными в запасах.

Конкурентная борьба в условиях рынка делает необходимым  тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов  потерь. Только таким способом можно  достигнуть наибольшей экономии в производстве. Менеджер должен быть заинтересован не столько в том, чтобы знать, какими в конечном счете оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы контролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается контроль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих условиях работы указанные отклонения; каким способом можно в будущем устранить эти отклонения, ведущие к превышению нормативных издержек производства; может ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

Вполне обоснованный интерес к данным об издержках производства требует быстрого их исчисления. Они немедленно должны доводиться до сведения всех менеджеров, причем быстроте подготовки этих данных придается большее значение, чем абсолютной точности. Так, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки затрат на рабочую силу, а высшему звену менеджеров — дневные сводки всех издержек производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер их оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства [17, с. 83].

Другим видом контроля является сравнение сметы доходов  и расходов с реальными результатами. Его цель состоит в том, чтобы  выявить отступления от плановых заданий сразу же по их возникновении. Менеджер при проверке должен войти во все детали, анализируя как стоимостные, так и количественные показатели. Сравнение производится по принципу исключений, при котором показатели, имеющие наибольшее значение, выделяются для проверки, а остальные отбрасываются как ненужные. Отступления от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они существенны. Контроль посредством проверки выполнения сметы доходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы, должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от менеджера информацию с указанием о том, в какой мере им выполняется плановое задание, положенное в основу сметы. Кроме того, менеджером должны созываться совещания, на которых работникам сообщают о допущенных ими отступлениях от первоначального плана, если они имели место, а также о пределах этих отступлений. В последнее время в теории и практике контроля появляется все больше сторонников так называемого «экологического» подхода. Суть его можно понять путем сравнения с традиционным вариантом организации контроля на предприятии

Традиционный подход к контролю построен на функциональном принципе, при котором процесс работы дифференцируется на множество этапов. Каждый работник получает определенные задания от руководства и должен их строго выполнять в соответствии с установленными правилами. Такие правила, образно говоря, определяют каждый шаг работника. Тотальный контроль за выполнением этих правил отнимает много времени и мешает работе.

Современный взгляд на контроль основан на известном в живой  природе принципе выживания и  самоконтроля. Экосистема — это  некое сообщество организмов, находящихся в сбалансированных, хотя и сложных, отношениях. Несмотря на то, что члены такого сообщества могут конкурировать друг с другом за доступ к ресурсам, они всегда поддерживают общее равновесие в системе. Однородные сообщества (в которых всего несколько членов) уязвимы и недолговечны. Любое неожиданное событие может нарушить равновесие. Экосистемы с множеством разнообразных составляющих более активны и жизнеспособны.

Деловой мир живет  и развивается по тем же законам. Рынок — это сложная система, участники которой выступают, как правило, одновременно в ролях потребителей, продавцов, поставщиков и конкурентов. Предприятия также можно рассматривать как экосистемы. Те из них, которые имеют большое разнообразие продукции, оказываются более жизнеспособными, чем монолитные, однородные, занятые выпуском одного изделия. По мере того, как бизнес стремительно развивается, иерархическая система работы, в которой все распоряжения исходят лишь сверху и существует жесткий централизованный контроль, становится все менее эффективной. Работники должны сами выбирать и создавать необходимую форму работы — так же, как живые организмы выживают в природной среде путем создания собственных форм существования и приспособления.

Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она несет полную ответственность. Если коллектив найдет какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменения в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. Таким образом, у работников появляется большая заинтересованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие централизованного контроля при такой системе, компания в целом будет действовать намного эффективнее. Известно, что нет ничего более действенного, чем самоконтроль.

Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи  и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана  с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Аналогичным образом увязаны функции организации производства и мотивации персонала. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим успехам в работе. От эффективности планирования зависит, насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким образом, налицо тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента [5, с. 40-44].