Организация работы кадровой службы на сельскохозяйственном предприятии

 

При анализе структуры  товарной сельскохозяйственной продукции  в отчетном и базисном годах видно, что выручка по хозяйству в отчетном году увеличилась на 17,8 %. Наибольший удельный вес в выручке занимает животноводство. Выручка от продажи продукции растениеводства увеличилась на 27,5 %. В выручке от продажи продукции животноводства достигнут прирост в 16,9 %, выручка от продажи прочей продукции снизилась на 47,4 %.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Основные показатели деятельности хозяйства

Показатели	Базисный год (2009)	Отчетный год (2010)	Отчетный год к базисному, %
Производство валовой  продукции на одного среднегодового работника
Производство валовой  продукции на 1 человека, всего по хозяйству, руб.	24014634	26675127	111,1
В том числе:
В растениеводстве, руб.	6190244	9289340	150,1
В животноводстве, руб.	17824390	17385787	97,5
Прибыль всего, руб.	2158000000	3005000000	139,2
Прибыль на 1 га с/х угодий, млн. руб.	0,421	0,586	139,2
Прибыль от одного среднегодового работника, млн. руб.	10,527	15253	144,9
Уровень рентабель- ности по хозяйству, млн. руб.	40,2	43,8	108,9

 

При сравнении основных экономических  показателей деятельности хозяйства заключаем, что:

• производство валовой продукции на одного человека увеличилось на 11,1 %;
• в растениеводстве производство увеличилось на 50,1 %;
• в животноводстве производство снизилось на 2,5 %;
• прибыль по хозяйству и прибыль на 1 га сельскохозяйственных угодий возросла на 39,2 %;
• прибыль от одного среднегодового работника возросла на 44,9 %;
• уровень рентабельности повысился на 8,9 %.

 

 

 

 

 

 

2.2 Кадровая служба и ее деятельность в условиях развития рыночных отношений.

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи  и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о  том, как преодолеть разрыв между  развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и  структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими  ресурсами и развитием трудового  потенциала – с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Кадровая служба является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что ее сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу или увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  организациями начали вставать принципиально  новые задачи, связанные с управлением  человеческими ресурсами. Решение  этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые  были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации  культурно-массовых мероприятий и  хранения трудовых книжек в недалеком  прошлом. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов  кадров, оказываются не в состоянии  предложить руководству предприятия  эффективные решения проблем, связанных  с управлением персоналом. Потому появилась новая профессия –  «персонал-менеджер», т. е. управляющий  персоналом.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать  помощь в развитии бизнеса посредством  найма высококвалифицированных  работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования  оплаты труда. В данном случае кадровая работа не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с эти рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т. е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

 Основное содержание работы кадровых служб составляют:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т. п.);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования  персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе  управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;
• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
• создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;
• создание непрерывной системы образования кадров;
• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
• изменение стиля руководителя и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;
• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными организациями;
• политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

• формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;
• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут  быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб  могут быть сформулированы следующим  образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;
• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций  служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при  выработке общих для организации  принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе  менеджеров, способных возглавить самые  сложные и ответственные участки  работы в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Подбор и планирование кадров

Требование творческого  подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности  и ответственности за выполняемую  работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах  труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем  большинстве случаев работника  подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству  и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок». Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудником целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс  подбора кадров столь же сложен и  точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно  полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей  работы. Иначе можно потратить  много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т. д.

Кадровая политика в области  отбора кадров состоит в определении  принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается  как подфункция управления, которая  реализуется в отношении личности. Процесс отбора персонала представлен в приложении А.

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование  персонала – это процесс определения потребностей организации в кадрах, т. е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации  в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних  и внутренних факторов. Подобные изменения  не всегда означают увеличение или  сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую  силу.

В целом потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом  на товары и услуги  и уровнем  производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит  в определении  количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном, качественном, временном  и пространственном отношении.