Организация управления на предприятии

Поставщик организует отгрузку транспорта, покупатель организует транспорт и разгрузку.

      Материалы и комплектующие, готовая  продукция (изготовленная мебель) реализуется через офис ООО «Аврора – Мебель» по адресу г. Пермь ул. Газеты Звезда, 21. Реализация товаров через собственный офис позволяет осуществлять постоянный обратный контакт с конечным потребителем, оперативно и чутко реагировать на малейшие изменения спроса, знать о предпочтениях своего потребителя тем самым своевременно корректировать ассортимент товара.

      Для стимулирования сбыта используется система скидок для постоянного клиента. В планы входит расширение рынков сбыта – путём расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг.

      Для стимулирования сбыта предполагается  проведение еженедельной рекламной компании в средствах массовой информации. Реклама позволяет расширить количество потенциального потребителя. Поэтому необходимо для увеличения объёма  продаж постоянно привлекать новых покупателей путём проведения и реализации  постоянных проектов.

2. Анализ  внутренней и внешней  среды предприятия

    Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг.

    Выделяют  следующие факторы внешней среды: клиенты, поставщики, конкуренты и НТП.

    Клиенты - ключевая для организации группа, за счет которой организация существует и развивается. ООО «Аврора-Мебель» решительно стремиться удовлетворить любые потребности покупателя со средним и высоким уровнем доходов. Мебель является товаром длительного пользования. Если потребитель с высоким уровнем дохода покупает мебель каждые два – три года, то потребитель со средним уровнем дохода – каждые десять пятнадцать лет. Потребитель с высоким уровнем дохода предпочитает мебель из натурального дерева, из импортных ЛДСтП и комплектующих зарубежного производства. Потребитель со средним уровнем дохода имеет потребность в недорогой и качественной мебели изготовленной в основе своей из недорогих материалов и комплектующих отечественного производства. Наше производство отвечает запросам потребителя разного уровня дохода. Немаловажным моментом является то, что фирма по желанию клиента производит доставку мебели и монтаж по месту назначения. Но есть и отрицательная сторона, например, недобросовестные клиенты, которые после доставки и сборки готовой мебели задерживают оплату за продукцию и предоставленные услуги. Решение одно – требовать стопроцентной оплаты, перед тем как все обязательства предприятия будут выполнены.

      Поставщики предоставляют организации материалы, комплектующие необходимые для достижения производства продукции. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

     Для оптимального выбора поставщика начальник снабжения проводит их оценку в зависимости от: качества, цены, доставки товара. В качестве дополнительных критериев оценки рассматриваются:  рыночная позиция потенциального поставщика; финансовая устойчивость, ликвидность, платежеспособность, рентабельность поставщика; доверие других потребителей к потенциальному поставщику; наличие у поставщика резервных мощностей; психологический климат в трудовом коллективе поставщика (риск забастовок) и т.д.

     Но даже самый проверенный  поставщик, который подходит под все эти критерии, может подвести, что приводит к потере потенциально постоянного клиента. Для решения этой проблемы необходимо в договорах поставки указывать условия при форс-мажорных ситуациях, а также ответственность сторон при невыполнении своих обязательств.

    Конкуренты - ограничивают свободу организации.

      В городе Перми зарегистрировано достаточное  количество фирм, которые занимаются производством мебели для дома. В основном все производят  мебель для гостиных комнат и спален. Достаточно скуден  ассортимент кухонной мебели, мебели для прихожей, детских комнат и офисов. Имеющиеся в продаже кухонные гарнитуры, прихожие, мебель для офисов произведены в Италии, Польше, Германии, эта мебель отличается дороговизной. Рассмотрев цены на  мебель, можно сказать о том, что наиболее дешевой является мебель, произведенная в городе Перми, не говоря о возможности продаж материала и комплектующих стороннему потребителю – таких в г. Перми насчитывается около 10 предприятий. Эти предприятия составляют нам конкуренцию.

    Характерной чертой производимой  нами мебели является ее качество. Фирмой закуплено совершенное  оборудование по обработке древесины,  оборудование обслуживает персонал  широкого профиля - все это позволит добиться желаемого результата.

    По сравнению с конкурентами: материалы, из которых производится  наша мебель, не уступает по долговечности;  по аккуратности исполнения она не  уступает конкурентам; одним из плюсов является возможность выбора  широкой цветовой гаммы. ООО «Аврора-Мебель» уступает конкурентам лишь в том, что у предприятия нет выставочного зала продукции. Для этого необходимы денежные средства, которыми фирма на данный момент не располагает.

    НТП - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции.

        Скорость изменения НТП заставляет большинство структур нашей организации следить и адекватно реагировать на новинки появляющиеся в результате прогресса.

    НТП-проникновение  и продвижение научных достижений в технику, и технологию, преобразование на их основе производственных процессов, освоение производства новых видов материалов, энергии, машин, товаров и услуг. НТП - очень емкое понятие, охватывающее рационализаторские предложения, изобретения, открытия, проектные, экспериментальные, технологические разработки, опытное производство и использование новых видов продукции. В управленческую деятельность широким фронтом внедряется технический прогресс: - все электронные информационные средства - компьютеры, электронная почта, средства связи (включая спутниковую), множительные устройства и другая оргтехника. Все это облегчает работу в офисе фирмы, сокращая рабочее время на рутинную обработку информации.

    Что же касается производственного процесса, то здесь также появляются новшества, но фирма иногда должна отказаться от вновь появившегося оборудования на рынке в связи с не хваткой денежных средств.

    Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу. Внутренняя среда: цели, структура и технология [2,28].

     Все внутренние факторы взаимосвязаны. Изменение одного из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних факторов, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Основные  цели предприятия:

Получение максимальной прибыли.

Выбрать долю рынка.

Сбор  и обработка заказов потребителей.

Постоянное  совершенствование продукции по всем ее параметрам.

Постоянное  увеличение доли рынка посредством  расширения числа клиентов.

     Для достижения этих целей  деятельность фирмы описывается ее производственной функцией, так что при всех возможных комбинациях факторов производства обеспечивается максимальный выпуск продукции.

     Фирма выбирает комбинацию факторов с наименьшими издержками для каждого возможного объема выпуска продукции. Это дает возможность вывести кривые средних и предельных издержек.

       ООО «Аврора-Мебель» ориентирована на потребителя  со средним и высоким достатком. Гибкость в производстве и наличие своей производственной базы позволяет вовремя реагировать на изменение потребности рынка, что дает возможность оставаться конкурентоспособными в данном сегменте рынка.

    Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.                                          Подавляющее большинство современных организаций устроено по принципу иерархий. В результате мы получаем компании, в которых многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь. А когда единственным общим знаменателем группы людей оказывается необходимость где-то зарабатывать на жизнь, то вместе этих людей удерживает далеко не корпоративная солидарность, а (чаще всего) невозможность устроится работать где-то еще. Основная задача и важнейший результат работы в такой системе - добыть  сумму денег на обеспечение жизни. Главное и единственное, что нужно иерархии – это функционирование в заданных рамках. Место сотрудника там, куда его назначат. Предпочтительное занятие члена такой организации - делать то, что ему прикажут. Интересы рангово устроенной системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда потеря интереса к труду, желание максимально снизить усилия при сохранении той же оплаты, масса других уловок, сопровождающих немотивированных сотрудников жесткой иерархической структуры.

     Иерархические формы постепенно исчезают, уступая место подвижным командам, проектным коллективам, состав которых постоянно обновляется. Команды создаются для решения точно определенных задач, а после их выполнения переформировываются для решения других проблем, образуя гибкую, текучую систему, в которой информация быстро передается от одной части к другой. Таким образом, можно представить себе компанию в виде сложно организованной открытой системы (целого), которая объединяет способности и возможности всех входящих в нее работников.

Наиболее  распространенная мера, позволяющая  создать внутри компании непринужденную творческую атмосферу – введение свободного графика работы сотрудников, что и сделано в ООО «Аврора-Мебель». В организации сотрудники сами планируют свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство доверяет своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: «управлять – значит направлять, а не контролировать». Главное, что требуется от сотрудника, это закончить работу в срок. Из положительных моментов введения свободного графика можно отметить то, что когда сотрудники не вынуждены «отсиживать» в офисе определенные часы, то утечки информации минимальны.

     Практически ни у кого не вызывает сомнения, что работники могут сделать больше, если работают тогда, когда у них это лучше всего получается. Но не все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок тип людей, не склонных принимать ответственность и получать по результатам. «Ведь на работе сидишь, что-то делаешь или показываешь видимость работы, но получаешь в конце месяца свою зарплату». Оплата  только по четко выполненному плану или заданию заставляет всех работников реально делать что-то нужное, при этом держаться в заданных временных рамках. У человека, работающего в подобном графике, развито самостоятельное творческое мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и собственный успех. Многие начальники и сами точно не знают, чего они хотят и что именно должны выполнить их подчиненные, дабы деятельность сотрудников принесла положительные результаты для компании. Только очень эффективные, стратегически мыслящие руководители способны руководить «распределенными» сотрудниками, управлять по целям и контролировать по результатам, не создавая видимость работ и не скрывая собственных метаний от задания к заданию. Помимо индивидуальной работы, многим важно быть частью коллектива, а нередко сам характер проектов и заказов требует работы в команде.

     Системы,  в которых полномочия  делегированы, и ответственность за многие решения лежит на сотрудниках, способны чутко улавливать изменения  и перестраиваться под них.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их  удовлетворительное разрешение.

     Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае  принятия полномочий, и собственно  ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, она остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.