Организация управления на предприятии

    Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органической единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования  - одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

    Динамика  рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассортименте, технологические  нововведения- все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования - пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

    Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально составленный план служит лишь отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изменить их в зависимости от конкретной обстановки.

    В большинстве случаев перспективные  планы пересматриваются ежегодно. В  ООО «Аврора-Мебель» предпринимают пересмотр планов каждое полугодие, а иногда  даже каждый квартал. Таким образом, предприятие в условиях рыночной экономики представляет собой организацию, действующую на основе перспективного плана.

    Внимание, уделяемое планированию, является характерной  особенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит  до производственной стадии, тщательно  планируется. Ответственный за разработку проектов в ООО «Аврора-Мебель» является начальник производства, в этом ему помогает технологи.

     Первым шагом планирования является изучение рынка.

    Планирование часто позволяет начальнику производства идти на довольно серьезный риск. Компания, получив возможность изготовления новой продукции, начинает работу по тщательному изучению потенциального рынка. Исходную информацию сообщают торговые представители фирмы, также идея может возникнуть  в самой компании, а может исходить от покупателя или же вызов может быть брошен конкурентом. Изучение рынка имеет исключительно большое значение. Подготовка к производству начинается только в том случае, если начальник производства организации уверен в том, что спрос на данный товар действительно существует.

    Система управления, при которой в основу принятия решения о начале производства продукции положена информация о  рынке, называется маркетингом. Особое значение маркетинговая деятельность имеет в условиях, когда на рынке  наблюдается состояние устойчивого превышения предложения продукции над спросом на нее. В этой ситуации условия купли-продажи продукции определяются покупателем, который имеет возможность выбирать необходимый ему товар среди изобилия.

    В данной ситуации предприятие планирует  свое развитие исходя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для предприятия главным условием победы в конкурентной борьбе за покупателя. Такая система планирования производства предполагает наличие у фирмы, как правило, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, резервного производственного потенциала. В свою очередь, это позволяет предприятию быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям продаж на рынке и запросам потребителей.

    Стабильное, прочное положение на рынке, работа с покупателями на долговременной основе, при которой довольный покупатель, совершив покупку, снова через некоторое время покупает у того же продавца, требует от предприятия обеспечения высокого качества и надежности продукции при относительно доступной цене.

    Цена  продажи товара калькулируется на основе изучения рынка, и только после этого  решается вопрос о том, может ли производство данного изделия обеспечить получение необходимого уровня прибыли. Если этот уровень прибыли не может быть достигнут, проект пересматривается.

    ООО «Аврора-Мебель» постоянно должна решать проблему снижения издержек производства. Технолог использует все возможные способы снижения издержек производства до желательного уровня: одни виды сырья и материалов  заменяются другими, упрощается конструкция, меняются производственные процессы, улучшаются методы производства. Может ограничиваться число типов производимых изделий, что дает возможность увеличить размеры серии, механизировать процессы производства. Изыскания путей снижения издержек производства может потребовать много усилий и времени, однако это вполне оправданно сточки зрения конечного результата.

    На  стадии планирования для удешевления продукции необходимо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Борьба за повышение производительности труда предполагает, что технолог предприятия должен изучать конструкции изделия и менять их с единственной целью – удешевить производство.

    Важным  моментом процесса планирования производства является постоянные проверки и перепроверки правильности намеченных планов всеми  заинтересованными лицами. Хотя это  связанно с определенной потерей  времени, в конечном счете, как показывает опыт зарубежных компаний, это дает огромную экономию времени и средств. Поэтому делается все, чтобы обеспечить наиболее тщательную проверку планов до внедрения их в производство.

    Таким образом, необходимо осуществлять тщательное подготовительное планирование еще до принятия решения о начале производства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.

1. Организация

    
   

         Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

       Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средства труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда,  целенаправленность и четкая согласованность всех элементов систем [3, 93]. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и складские операции и т.д.).

       Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций начальника производства, связано с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских предложений.

       Организация производства на предприятии в решающей степени предопределяется характером и уровнем его специализации. Внутрипроизводственная специализация, являющаяся продолжением и углублением специализации предприятия, выражается в обособлении структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по выполнению определенных стадий технологического процесса.

       С развитием производства может возникнуть противоречие между необходимостью дальнейшего углубления специализации и непрерывным расширением номенклатуры продукции. Это противоречие может быть преодолено путем сокращения количество, типа размеров продукции и расширения производства на основе стандартизации изделий, узлов и деталей.

       Производственный  профиль предприятия, степень его  специализации и масштабы выпуска  отдельных видов продукции служит основой классификации типов производства.

       Тип производства определяется совокупностью  его организационно-технических  особенностей, обусловленных номенклатурой, а также количеством одновременно запускаемых в производство однородной продукции.

       В зависимости от сочетания основных принципов организации производства – специализации и непрерывности – различают три основных типа производства: массовое, серийное и единичное. На ООО «Аврора-Мебель» присутствует только единичное производство, так как мебель изготовляется по индивидуальному заказу.

       Для единичного производства характерно изготовление продукции отдельными экземплярами или мелкими партиями, которые не повторяются. Такое производство основано на принципе технологической специализации и оснащается универсальным оборудованием.

       Работа  по улучшению организации производства имеет большое значение для повышения  его эффективности. Количество времени  и размер финансовых средств, которые  могут быть с выгодой затрачены  на улучшение методов работы, зависят  от масштабов использования инноваций (нововведений).  Там где производятся небольшие партии продукции, перспективам совершенствования организации производства весьма ограничена.

       Таким образом, проблема совершенствования  организации производства требует от руководителя поиска путей, способствующих в наибольшей степени повышению его эффективности.

       Можно сказать, что вопрос об издержках  производства является  центральным, поэтому в  компании работа по организации  производства и исчисление издержек производства всегда тесно взаимосвязаны.

       Прежде  чем остановиться на каком-нибудь решении (из нескольких возможных), составляются сметы расходов. Начальник производства привлекает технологов к обсуждению новых программ и различных вариантов решения тех или иных вопросов. Издержки производства  исчисляются технологом с достаточной полнотой, чтобы их можно было с уверенностью положить в основу принимаемого решения. Технолог следит за тем, чтобы расходы не превышали намеченных пределов. Калькуляция, составленная на основе продажной цены, доступной для покупателя, должна предусматривать получение прибыли. Но если технолог не может снизить издержки производства до желаемого уровня, то разрешение на выпуск нового изделия или на изменение уже выпускаемого изделия не дается.

       В ООО «Аврора-Мебель» ответственность за ведение работы по организации производства возложена  на начальника производства.

       Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий, тот, кто принимает  полномочия, принимает ответственность за них.

       Полномочия  ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

       В ООО «Аврора-Мебель» присутствуют штабные (аппаратные) полномочия, они помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

       Положительные факторы:

   • делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.
   • является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.
   • положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

   Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

   • решение узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;
   • осуществление подготовительной работы (обобщение материала, написание различных проектов), хотя и носящую рутинный характер, но дающую показать свои способности;
   • присутствовать на информационных мероприятиях, выступать с сообщениями, делиться опытом.

   В то же время,  ни при каких обстоятельствах не делегируется:

   • выработка общей политики организации или подразделения
   • принятие решений в критических ситуациях, т.е при нехватки времени
   • общее руководство
   • рассмотрение вопросов с поощрением и наказанием.

   Каждый  сотрудник нашей организации  понимает, что какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими и что от него ожидают.

    
   

   2. Мотивация
    
   

         Мотивация - важная функция менеджмента, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения планов предприятия и достижения его целей.

       Давно известно, что оказывать воздействие  на людей, стимулируя их труд,  для  успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

       Итогом  эволюции менеджмента явилось понимание  необходимости перехода от системы  наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

       Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение, и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека не значительно. Однако оценка получаемого вознаграждении может быть не однозначной. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость,  то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения [6, 181].

       Мотивация бывает материальной, моральной и  социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премии и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании руководителем условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

       Работа  начальника по организации производства тесно связанно с взаимоотношениями между администрацией  и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности работы предприятия и устранения непроизводительных потерь становится общим делом.

    
   

        Стремление к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношение между директором и сотрудниками носят конструктивный характер и характеризуются социальным согласием и единством целей.

       Для реализации данной проблемы руководитель предприятия обеспечивает подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создает комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью руководитель регулярно созывает совещание с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждается производственная политика, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия получает полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведения). В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации.

       Таким образом, для успеха работы по улучшению  методов производства необходимо участие  в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решение проблем.

    
   

   3. Контроль
    
   

       Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявление отклонения от них. С помощью результатов работы достигается оценка её итогов.

       Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

       1.Установка  параметров, подлежащих контролю (стандартов).

       2.Измерение  параметров организации.

       3.Обработка  проведенных измерений.

       4.Анализ  результатов и внесение корректировок в работу.

   Контроль  необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней, он предупреждает возникновение кризисных ситуаций, а также контроль необходим для поддержания успеха.

       Уверенность в соблюдении сроков поставок является необходимым условием производства. Кроме того, четкость поставок позволяет сокращать издержек производства путем экономии на складском хозяйстве.

       Наряду  с этим считается выгодным иметь  определенное количество резервных  производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которое отнимает много времени.

       На  предприятие созданы аварийные запасы сырья, материалов, запасных частей. Однако точное соблюдение производственных графиков и контроль за их выполнением позволяет сокращать запасы и экономить средства, которое могли бы оказаться замороженными в запасах.

       Конкурентная  борьба в условиях рынках делает необходимым  тщательный анализ издержек производства  с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наибольшей экономии в производстве. Сотрудник должен быть заинтересован не столько в том, чтобы знать какими, в конечном счете, оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы контролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонения от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается контроль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих условиях работы указанные отклонения; каким способом  модно в будущем устранить эти отклонения, ведущие к превышению нормативных издержек производства; может ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

       Вполне  обоснованный интерес к данным об издержках производства требует  быстрого их исчисления. Они немедленно должны доводиться до сведения бухгалтера, причем быстроте подготовки этих данных придает большое значение, чем абсолютной точности. Повышенный интерес сотрудников к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер из оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства.

       Другим  видом контроля является сравнение  сметы доходов и расходов с  реальными результатами. Его цель состоит в том, чтобы выявить  отступления от плановых заданий  сразу же по их возникновении. Технолог при проверке должен войти во все детали, анализируя как стоимостные, так и количественные показатели. Сравнения производятся по принципу исключений, при котором показатели, имеющем наибольшее значение, выделяются для проверки, а остальные отбрасываются как не нужные. Отступление от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они существенны. Контроль по средствам проверки выполнения сметы доходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы, работает по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от руководителя информацию с указанием о том, в какой мере им выполняется плановое задание, положенное в основу сметы.

       Традиционный  подход к контролю построен на функциональном принципе, при котором процесс работы дифференцируется на множество этапов. Каждый работник получает определенные задания от руководства и должен их строго выполнять в соответствии с установленными правилами. Такие правила, образно говоря, определяют каждый шаг работника. Тотальный контроль за выполнением этих правил отнимает много времени и мешает работе.

       Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она  несет полную ответственность. Если коллектив найдет какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменение в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. Таким образом, у работников появляется большая заинтересованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие централизованного контроля при такой системе, компания в целом будет действовать намного эффективнее. Известно, что не ничего более действенного, чем самоконтроль.

       Функции менеджмента, входящие в состав цикла  менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и её анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивацией (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим успехам в работе. От эффективности планирования зависит,  насколько удается менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким образом, налицо  тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента.

    
   

   7. Анализ  использования связующих процессов в управлении
   1. Коммуникация
    
   

        Главные функции процесса управления организации - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму систему управления - как информационную систему.

        Информационная система - все письменные и электронные формы передачи информации, обработка данных и обмена идеями. К ним относятся все формы письменного общения внутри компании (доклады, отчеты, бюллетени и служебные записки), а также все электронные информационные средства (компьютеры, электронная почта, селекторные и телевизионные совещания).

         Для   наиболее   эффективного   управления   работой   предприятие должно иметь  достаточную   информацию   о   положении   дел   на   предприятии   и   возможность   оперативного   реагирования   на    изменения   ситуации.   Для   этого   руководитель   предприятия   и   другие   ответственные   лица   должны   постоянно   иметь   свежую   и   достоверную   информацию.    Возникает   необходимость   организации   управления   работой   предприятия   таким   образом,    чтобы    обеспечить   быструю    и   надежную   связь   между   различными   служащими   для   их    наиболее   четко   слаженного   взаимодействия.

         Предъявляемые    современными    условиями   требования   к   системам   управления   могут   быть   удовлетворены   лишь   при   помощи   современных   средств    автоматизации   управления.   Опыт   показывает,   что   в   наше   время   для   решения   этих    задач   не   обойтись   без   помощи   компьютерной   техники,   позволяющей в   наиболее   удобной   форме   хранить   и   представлять   пользователям   интересующую   их   служебную   информацию.   Для   наиболее   слаженной   работы   различных   подразделений   предприятия   компьютеры   удобно   объединять   в      локальные   вычислительные   сети,   позволяющие   осуществлять    связь   между   различными   пользователями   этой   сети,   находящимися   на   некотором   расстоянии   друг   от   друга. Однако такие сети требуют для   своей   работы   соответствующего   программного обеспечения, необходимого для   обеспечения   работ   вообще   подобной сети и отражающего специфику   работы   данного   предприятия.   Кроме того, к   такому   программному   обеспечению   предъявляются   такие   требования   как   удобство   доступа   к   необходимой   информации,   простота   в    обращении   и   защита   от   несанкционированного   доступа   к   конфиденциальной   информации,   а   также,   защита   от   порчи   различного   рода   программными   вирусами.

   Компьютерные  сети, периферийное оборудование и программное обеспечение вместе являются составными частями информационной системы.

         На  уровень информационных  систем  влияет два фактора:

   1. уровень научно-технического развития в организации, т.е.  насколько современны используемые технологии;

   2. люди и существующая в организации культура.

         Последний фактор является определяющим, поскольку  именно от  него будет зависеть первый. Действительно,  усложнение  информационных систем растет пропорционально росту формализации культуры и увеличению размера организации. В разряд ИС входят также и  источники  информации. Это могут быть различные справочники, разработки, в том числе и выполненные на лазерных дисках. Но самый большой объем  данных может предоставить лишь глобальная сеть Интернет, которая имеется на предприятии.

    В  более  упрощенном  виде  Интернет можно описать так: это глобальная  компьютерная  сеть,  отдельные части которой субсидируются различными государственными учреждениями. Эта сеть поддерживает огромное количество  информационных потоков.

   Системы автоматизации работы офиса (САРО) - эта система, которая создает, хранит, изменяет, отображает и осуществляет деловую корреспонденцию. Как уже отмечалось выше,  развитие компьютерной техники и средств связи значительно  видоизменило техническое оснащение офисов. ООО «Аврора-Мебель имеет свой электронный адрес (e-mail) и активно использует другие возможности глобальной компьютерной сети Интернет, например, банк-клиент. Наличие в офисе факс-машины уже вошло в культуру работы современной фирмы. Таким образом, офис предприятия имеет достаточно серьезный аналитический центр организации, служащие которого могут выполнить практически любые запросы.

    
   

   2. Принятие  решений
    
   

         Классические теоретики менеджмента считают принятие решений одной из самых важных задач, которые стоят перед управленцем. Конечно, существуют и другие задачи, такие как формирование команды, лидерство, распространение информации. Но, так или иначе, принятие решений остается важной частью управленческого процесса.

        В принятии решения по какому-либо  вопросу в подразделении используется коллективный метод. В подразделении часто приходится принимать решения касающиеся поставщиков материалов и комплектующих, покупка нового оборудования, а также разработки продукции. При решении используется следующие подходы:

          - Уяснение проблемы: сбор информации, анализ полученной информации,

     выяснение  актуальности, выяснение, определение  условий, при которых эта проблема  будет решена.

           Из всей поступающей информации  отбирается и запоминается то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. По существу задача состоит в «сжатии» входной информации, т.е. в уменьшении избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки в остальных блоках.

           - Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения,

   сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами,

   оценка  альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения.

          Выполняется классификационная  задача распознавания. На основании  сравнения делается вывод о  соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации — важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. Результат распознавания в дальнейшем считается достоверным.

           - Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей,

   разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений.

       Здесь вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных исследованиях. Эти методы могут быть типовыми, стандартными или вновь применяемыми. Применение стандартных методов, однако, не означает стандартных решений. В условиях больших объемов информации и ограниченного времени на выработку решения без стандартных методов невозможно обойтись. Однако для успешного управления недостаточно только использования типовых методов. Необходимы также новые, оригинальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества. Разумеется, новые идеи могут появиться, а могут и не появиться, также и степень их оригинальности может быть различной, а плодотворность нуждаться в проверке. Тем не менее роль новых методов и идей, рождающихся часто в критических (на первый взгляд безвыходных) ситуациях, неоценима.

           - Принятие решения. Производится оценка выработанных вариантов решения.

       - Оценка эффективности решения. Здесь принимается решение, осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, здесь же производится анализ допустимости риска. В частности, риск недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации. Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется уверенность в правильности оценки обстановки.

       Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные — в течение секунд.

       Таким образом, то или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей. 
   

    
   

       Заключение 
   

        Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен.

        Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.  Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

   У ООО  «Аврора-Мебель» имеется достаточно развитое производство, используются современные технологии в разработках и производстве мебели,  высокое качество услуг, материалов и комплектующих, готовой продукции. Преимущество предприятия в том, что нет стандартов мебели, изготовленная продукция соответствует всем желанием клиента.

        В организационной структуре  присутствует делегирование, что  способствует более эффективной,  слаженной работе. У каждого сотрудника  есть задачи, цели, которые он достигает сам, без принуждения.

            Проведенный анализ выполнения  основных функций управления  ООО «Аврора-Мебель» показал,  что в подразделении основного  производства планирование осуществляется  с ориентиром на потенциальных  и постоянных клиентов, это приводит к получению максимальной прибыли. В организации управления присутствует делегирование, которое способствует снижению затрат, экономии времени руководителя, улучшение результатов работы сотрудников из-за повышенной ответственности. На предприятии присутствует материальная и социальная мотивация работников. Материальная мотивация выступает как премия и повышение заработной платы, а социальная  состоит в создании руководителем условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе. Руководитель не только поощряет, но и ведет контроль за работой каждого сотрудника.

        Таким образом, ООО «Аврора-Мебель» и одно из подразделений в отдельности, можно сказать, что у предприятия есть потенциал расти, и расширяться. Чтобы этого добиться руководителю необходимо решить ряд вопросов, которые являются помехой для развития фирмы:

   • снижение издержек производства
   • квалификация работников монтажа
   • тщательный подбор поставщиков материалов и комплектующих
   • повышение требования к производительности у сотрудников
   • расширение производства
   • прочное положение на рынке
    
   

       Для снижения издержек производства необходимо перед сотрудником поставить  такую задачу, за выполнение которой он будет нести полную ответственность. Если работник найдет какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменение в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. Таким образом, у работников появляется большая заинтересованность в работе.

       Для отбора на должность необходимо поставить  строгие рамки приема на работу, например, составить анкету, содержащую такие рамки.

         Чтобы повысить производительность труда руководителю необходимо созывать совещания, на которых работникам сообщают о допущенных ими отступлениях от первоначального плана, если они имели место,  а также о пределах этих отступлений и ответственность за них.

       Расширение  производства требует не мало затрат, поэтому предприятию необходимо расширить свои услуги, например, мастерам  для самостоятельного конструирования и изготовления мебели предоставить услугу раскроя отдельных столешниц. Это принесет не малую прибыль.

       При решении всех вышеперечисленных вопросов ООО «Аврора-Мебель» займет прочное положение на рынке, что позволит производить мебель не только для клиентов г.Перми, но и за пределами.

    
   

   Список  литературы 
   

   1. Бовыкин В.И. «Новый менеджмент» – М.: Экономика, 1997г.

   2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001 год;

   3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента» – «Триада, ЛТД» , 1997г.

   4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент», Москва, Издательский центр «Академия», 2002 г.

   5. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Мн.: Новое знание,2002 г.

   6. Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: М.: Бизнес школа «Интел – синтез» , 1999г.