Організаційна структура управління організацією

Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління(додаток1)

       Недолікк  лінійно-функціональної  структури  управління  на  практиці посилюються за рахунок таких  умов  господарювання,  при  яких  допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у  керівників  різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у  директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки:  надмірно централізується  оперативне   управління   виробництвом;не   враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть  відстуні  необхідні  при цьому типі структури нормативні  документи ,що це регламентують.

      Аналогічні характеристики має  і так звана  лінійно-штабная  структура управління, що також що  передбачає  функціональний  розподіл  управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2  Лінійно  штабна  структура управління  організацією).  Головна  задача  лінійних   керівників тут - координація дій функціональних служб  (ланок)  і  направлення  їх   в  русло загальних інтересів організації.

      Рис. 1.2.2 Лінійно-штабна структура  управління організацією(додаток2)

      Різновидом  ієрархічного  типу  організації  управління  є  так  звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до  20-х  років,  а пик практичного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з  децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

       Ключовими  фігурами  в  управлінні  організаціями  з   дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а  менеджери,  що очолюють  виробничі  відділення.  Структурізаціяорганізації  по  відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції,  що випускається або по послугам що  надаються  (продуктова  спеціалізація),  по орієнтації  на  споживача  (споживча   спеціалізація),   по   обслуговуваним територіям  (регіональна  спеціалізація).  Такий  підхід  забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи  його  реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті  розширення між оперативно-господарською самостійністю,  відділення  стали  розглядатися як "центри прибутку",  що  активно  використовують  надану  їм  свободу  для підвищення ефективності роботи [8, с 113]

      В той же час дивізіональні  структури управління призвели до  зростання ієрархічності,  тобто  вертикалі  управління.   Вони   зажадали   формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т.  п.

Дублювання  функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку  призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

      Різноманітні модифікації ієрархічних   структур,  що  використалися закордоном і в нашій країні,  не  дозволяли  вирішувати  проблеми  координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення  відповідальності   і розширення повноважень  керівників  нижчих  і  середніх  рівнів,  звільнення вищого  ешелону  від оперативного  контролю. Вимагався  перехід  до  більш гнучких  структур,  краще  пристосованих  до  динамічних   змін   і   вимоги виробництва.

        При  бригадному  типі  структури   істотно   змінюються   вимоги   до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними  знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність  і  гнучкість при зміні групою завдань ,що  виконуються.  В  бригадах  значно  поширюються функції праці робітників  і  підвищується  їхня  кваліфікація  в  результаті освоєння декількох  спеціальностей  і  професій  і  більш  повного  розвитку спроможності. Поєднання колективної  і  індивідуальної  відповідальності  за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в  жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

      Відповідно цьому змінюються  умови оплати праці,  направлені  передусім на  стимулювання   економічно   вигідного   співробітництва   і   підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться  гнучкі системи, що  передбачаються  тісний  зв'язок  між  рівнем  заробітної  плати кожного члена бригади і загальними результатами (по  таким  показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).

1.3Організаційні  структури стратегічного типу

Матричні структури.Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Рис..3.1. Матрична структура

Правило матриці:Керівник проекту: Що? Коли? Керівникфункціонал: Хто? Як?Переваги:створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;висока динамічність, гнучкість структури;швидке стратегічне реагування;ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;оптимізація використання ресурсів (особливо людських);орієнтація на нововведення;зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.Недоліки:труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;проектів;соціальнопсихологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюючої групи;ускладнення інформаційної мережі.Матричні структури мають такі основні характеристики (рис..3.1):органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійнофункціональної структури;подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійнофункціональної структури;обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринковостратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі  й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення  проектних структур:об’єднання частини  матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;надання групі певної самостійності (певної автономії);налагодження інформаційних зв’язків;створення необхідної системи мотивації;спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.Організаційнопроектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійнопрограмні структури».Окрема проблема, яку порізному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління виконанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійнопрограмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і співвиконавців;наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Рис..3.2. Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійнопрограмним принципом:1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язкуз замовником; 5 — інженерноконструкторська група; 6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійнопрограмним принципом, має певні переваги й недоліки.Переваги:гнучкість структури;горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;ефективність використання ресурсів.

Недоліки:керівниківфункціоналів;високівимогидокерівникапроекту;труднощі формування та управління проектними групами.Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис3.3)

Рис..3.3 Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспроможністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;забезпечення стійкої позиції на ринку;проведення НДПКР з досить широкого кола питань;формування кадрового потенціалу певної організації;можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості  застосовується дивізіональна структура управління (рис.1.3.4). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис. 1.3.4. Дивізіональні структури

В окремих випадках в  одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони  різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.Дивізіональна структура має переваги й недоліки.Переваги:швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.Недоліки:дублювання функцій управління в кожному відділі;зростання витрат на управління;можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналіз  та особливості організаційної  структури управління організацією.

 

   2.  1. Характеристика центру ‘’Торгпреса”

 

       Організація,  по  визначенню,  це  -  група  людей  з   усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб  досягнення  цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що  вони  не  можуть  виконати індивідуально [20,с.89]. Основна  загальна  мета  організації,  що  є  чітко вирізненною  причиною  ії  існування,  визначається  як   її   місія.   Цілі

розробляються для здійснення цієї місії.  Значення  відповідної  місії,  яка формально виражена і  ефективно  представлена  співробітниками  організації, неможливо перебільшити. Розроблені  на  її  основі  цілі  є  критеріями  для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники  не знають, яка основна мета їх організації, то в них  не  буде  логічної  точки відліку для вибору найкращої альтернативи.  Місія  деталізує  стаж  фірми  і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей  і  стратегій  на  різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми  з точки зору ії основних послуг  або  виробів,  ії  основних ринків  і  технологій.  Іншими  словами,  якою  підприємницькою   діяльністю займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає  робочі  принципи фірми;

в) культуру  організації.  Якого  типу  людей  приваблює  цей  клімат?  [20, с.262].

      Визначимо для прикладу місію  конкретної організації, тобто  причини  ії виникнення, ії місце на регіональному рівні та культуру даної організації.

      Для аналізу пропонується розглянути  Центр "Торгпреса", що є   однією  з філій обласного підприємства поштового зв'язку (ОППЗ) "Черкасипошта".

       Центр  "Торгпреса"  був   організований   з   01.06.96   р.   Наказом Генерального  директора  ОППЗ  "Про  зміни  структури  ОППЗ  "Черкасипошта". Організація  є  самостійним  структурним  підрозділом  ОППЗ,  здійснює  свою виробничо-господарську   діяльність   на   принципах    госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний  баланс,  розрахунковий  та  валютний рахунки, але підпорядковується генеральному директору  ОППЗ  і є державною організацією.  В  своїй  діяльності  Центр  "Торгпреса"  керується  законами України,  Постановами  ВРУ,  Указами  КМУ,  постановами,  розпорядженнями  і наказами   міністерства   зв'язку   України,   а   також    статусом    ОППЗ "Черкасипошта",  його  наказами,  розпорядженнями  та  іншими   нормативними актами і діючим положенням про Центр "Торгпреса".