Організаційна структура управління організацією

      Функціонаційну організаційну   структуру  іноді  називають  традиційною або  класичною,  оскільки  вона  була  першою  структурою,  яку  вивчили   і опрацювали.   Функціональна   схема   організаційної    діяльності    широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу  -  Центру  "Торгпреса".  Функціональна  департаменталізація  -  це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має  свою  чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі,  утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по  тим  задачам, які вони виконують.  Тому  дуже  важливо  і  необхідно  правильно  зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки  з  іншими  функціями,  з  якими  вона  може  бути згрупована або від яких  вона  повинна  бути  відокремлена.  Вже  потім  вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

       В  побудові  системи  управління  важливу  роль  відіграє  не  тільки об'єднання функцій, але й розподіл  повноважень,  тобто  прав  на  прийняття управлінських  рішень.  При   визначенні   повноважень   часто   приходиться коректувати початкові варіанти  об'єднання  функцій.  Тут  можуть  виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

      Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

     До переваг належать:

- високий професіоналізм  персоналу;

- чітка кар'єрна  перспектива;

- здатність  персоналу працювати над складними  спеціальними проектами;

- масштабність  поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність  конкурувати з проблем спеціалізації.

      До недоліків даної структура  організації належать:

- вузька спеціалізація  персоналу;

- проблеми утруднення  з кар'єрою;

- складність  переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в  оцінці діяльності персоналу;

- вузька база  підготовки до роботи в якості  менеджера;

- відділи можуть  бути більш зацікавлені в реалізації  цілей і  завдань  своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це  підвищує  можливість конфліктів між функціональними областями;

- в великій  організації  ланцюг  команд  від  керівника  до  безпосереднього виконавці стає надто довгим.

      Досвід говорить про те, що  функціональну структуру  треба   використати

в тих організаціях, які  випускають  обмежену  номенклатуру  продукції,  або

надають обмежену кількість послуг, діють в  стабільних  зовнішніх  умовах  і

для  забезпечення  свого  функціонування  вимагають  вирішення   стандартних управлінських задач [20, с. 335].

      Але оскільки торгові точки  організації охоплюють три міста   Черкаської області,  то  поділ  організації  на  елементи  і  блоки   відбувається   за територіальним  принципом,  тобто  за  місцем  розміщення  ії   підрозділів. Організація в даному випадку побудована на  не  повністю  за  територіальним принципом, так як вона не включає інших  процесів,  окрім  збуту.  В  данному випадку чисто функціональна  структура  виявляється  не  досить  ефективною, тому організація переходить  до  використання  дивізіональних  структур,  що орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів,  або на різні регіони. Вибір на  користь  тої  чи  іншої  структури  визначається важливістю цього елементу в стратегічних планах організації.

      Дивізіональна структура теж  має свої переваги та недоліки.

      До переваг слід віднести:

- швидке реагування  на зовнішні зміни;

- спрощена практика  горизонтальних зв'язків між працівниками;

- сумісні дії  в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

      До недоліків відносимо:

- збільшення  витрат внаслідок дублювання  одних і тих же видів робіт;

- низький рівень  спеціалізації робітників;

- висока степінь  конкуренції між відділами;

- зневажання  цілей організації.

      Отже, Центр "Торгпреса" сполучає  в  собі  елементи  функціональної  та дивізіональної форми структури  організації.  Функціональний  компонент  тут звернений  на  проблеми  раціонального  управління  постачанням   друкованої продукції та товарів народного  споживання,  а  також  управління  запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]

       Тому  можна  визначити,  що  Центр  "Торгпреса"   має   організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

      Перевагами є:

- направленість  на цілі організації і дивізіональні  цілі;

- спеціалізація  і якість обслуговування;

- гнучкість  в реагуванні на потреби ринку;

      До недоліків належать:

- конфліктність  між відділами організації та  дивізіональними структурами;

- складність  адміністративного управління;

- уповільнена  реакція на складні ситуації.

      Таким  чином,  структуру   Центру  "Торгпреса"  гібридного  типу  можна представити у вигляді такої схеми (рис..2.7 )

В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних,  існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо  організація досить  велика  за   розміром,   спеціалістів   групують   разом   в   межах функціональної  області.  Не  є  виключенням  в  цьому   випадку   і   Центр "Торгпреса" (рис..2.8)

 

 

 

 

Рис. .2.7 Структура Центру "Торгпреса" гібридного типу

 

 

 

 

        Рис. .2.8 Горизонтальний розподіл праці за спеціалізацією в Центрі "Торгпреса"

 

 2.3. Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру

                     управління Центру ‘’Торгпреса’’

 

      Керівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж  місця на  регіональному  рівні,  слід  врахувати  вплив  зовнішнього   середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від  зовнішнього  світу  у відношенні поставок  ресурсів,  енергії,  кадрів,  споживачів,  конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання  організації,  він  повинен  вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на  його  організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити  і  зберегти ефективність. Організація весь  час  знаходиться  під  прямим  або  непрямим впливом зовнішніх факторів [20,  с.  115]  До  факторів  прямого  впливу,  у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони  і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до  факторів непрямого впливу -  стан  економіки,  науково-технічний  прогрес,  політичні зміни.

      Проаналізуємо вплив цих факторів  на організаційну структуру Центру.

      З  точки  зору  системного  підходу   організація   -   це   механізм перетворення входів у виходи.  Основні  різновиди  входів  -  це  матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, Центр  "Торгпреса"  має справу з декількома постачальниками товарів, з  поліграфічним  підприємством та різними видавництвами, тому потрапляє в залежність  від  їх  дій.  Гарний приклад - забезпечення енергією, водою,  опаленням  що  організація  одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою  чергу підвищує фактичну собівартість на  утримання  1  в.  м  приміщень  поштового зв'язку та кіосків, що знижує прибуток  підприємства.  Аналогічним  чином  з матеріалами, якщо Центр "Торгпреса" буде позбавлений популярних  періодичних видань, друкованої продукції, марок,  знаків  поштової  оплати,  та  товарів споживання,  що  користуються  значним  попитом   то   покупці   підуть   до конкурентів. Для росту і  процвітання  фірми  потрібні  також  постачальники капіталу.  В  Україні  таких   потенційних   інвесторів   декілька:   банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для Центру найбільш зручним  інвестуванням є кредити банку, які використовуються для  розширення  торгових  можливостей організації. Що до трудових  ресурсів,  то  будь-якій  організації  потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій  для  реалізації  задач,  що пов'язані  з  досягненням  поставлених   цілей,   тобто   для   ефективності організації  як  такої.  Без  людей,  що  здатні  ефективно  використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає  непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в  сучасний  час  стримується  через  дефіцит спеціалістів.  Тому  основною  турботою  сучасної  організації  є  відбір  і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

      Також слід врахувати вплив такого фактору,  як  закони  і  провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавця  ми  кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних  правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус  і  це  визначає, яким чином  організація  може  вести  свої  справи  і  які  податки  повинна сплачувати.

      Як  зазначалося,  Центр  є   юридичною  особою  і  в   своїй  діяльності керується Законами  України,  Постановами  ВРУ, Указами КМУ,  постановами, розпорядженнями і  наказами  Міністерства  зв'язку  і  об'єднання  поштового зв'язку "Укрпошта", а також статусом  ОППЗ  "черкасипошта",  його  наказами, розпорядженнями та іншими актами. Також  організації  повинні  дотримуватися вимог органів  державного  регулювання.  Ці  органи  забезпечують  примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції,  а  також  вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність  Центру,  як  і будь-якої  організації  що  займається  торговельною  діяльністю  періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ,  ПІ,  а  на місцевому  рівні  проводиться  комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому  плану  не  частіше  ніж  1  раз  на  рік. Перевірка   здійснюється спеціальною комісією від управління    ОППЗ "Черкасипошта".

      Також впливовими факторами є  споживачі і конкуренти. Саме  виживання  і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів ії діяльності і задовольняти його запити.  Споживачі  вирішуючи, які товари та послуги для  них  бажані  і  за  якою  ціною,  визначають  для організації майже все, що відноситься  до  результатів  ії  діяльності.  Тим самим  необхідність  задоволення  потреб  споживачів  впливає  на  взаємодію організації з постачальниками матеріалів  та  трудових  ресурсів.  Споживачі здійснюють значний  вплив  на  структуру  організації.  Організація  повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.

      Центр "Торгпреса",  як  зазначалося   вище,  охоплює  своєю  діяльністю значну частину споживачів,  частково  забезпечуючи  періодичними  виданнями, марками та  знаками  поштової  оплати,  друкованою  продукцією  та  товарами народного споживання  населення  Черкаської  області  в  цілому,  а  основні роздрібні мережі організації забезпечують вказаною продукцією  населення  м. Черкаси, Сміли, Золотоноши та навколишніх сіл.

       Крім  того  керівництво   кожної   організації   розуміє,   якщо   не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як  це  роблять  конкуренти то організація  довго  не  протримається  в  своїй  діяльності.  В  багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна  продати  і за  якою  ціною.  Важливо  розуміти,  що  споживачі  -  не   єдиний   об'єкт конкуренції  організацій.  Вони  можуть  конкурувати  за  трудові   ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення.  Від реакції на конкуренцію залежать такі  внутрішні  фактори,  як  умови  праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

      В прикладі з Центром  слід  зазначити,  що  дана  організація   не  має конкурентів в сфері торгівлі марками ,  знаками  поштової  оплати, оскільки поштовий зв'язок і все, що з ним пов'язано  є  справою  держави.  Але  існує велика кількість дрібних продавців деяких  періодичних  видань  -  газет  та журналів певної тематичної спрямованості -  їх  точки  розкидано  по  всьому місту і навіть, якщо ціна на ці видання однакова вони мають своїх постійних клієнтів,  бо  привертають  увагу  до   себе   вузькою   спеціалізацією   та доступністю, адже споживачу зручніше купувати там, де він частіше буває.

      Що ж до товарів народного  споживання, то їх купують в  кіосках  Центру споживачі, яким не вигідно іхати на ринок або  базар  (через  дріб'язковість покупки або дефіцит часу),  або  вони  просто  полюбляють  купувати  речі  в магазині. Хоча, слід зазначити, що ціни на  ринку  нижчі  ніж  у  роздрібній мережі Центру, тому вказані товари пропонуються Центром  для  асортименту  і "випадкового" покупця. В той же час Центр є майже монополістом  у продажу деякої унікальної друкованої продукції, що має свого постійного споживача..

      Розглянемо фактори середовища непрямого впливу.Середовище  непрямого впливу  складніше,  ніж  середовище  прямого  впливу.  Керівництво  вимушене приймати свої  рішення  на  прогнозах  про  існування  і  вплив  середовища, аналізуючи неповну інформацію, у  спробах  визначити  можливі  наслідки  для організації.

       Зміни  в  технологічному  зовнішньому  середовищі  можуть   поставити організацію  в  безнадійно  програшне  конкурентне  становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна  виготовляти  продукцію і продавати, на те як можна збирати,  зберігати  і  розподіляти  інформацію, які послуги  і  нові  товари  очікують  споживачі  від  організації.  Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати  застосування  ЕОМ  в проектуванні і  наданні  товарів  та  послуг  або  досягнення  в  технології засобів зв'язку. Але не всі організації  знаходяться  під  впливом  швидкого науково-технчного прогресу. Центр належить саме  до  таких  організацій,  до мети діяльності даної  організації  входить  впровадження  нової  техніки  і передового досвіду, щодо розповсюдження преси, складних робіт,  операцій  по розрахунках  з  видавництвами,  постачальниками  і  підприємствами.   Значна кількість технологій грунтується на використанні комп'ютерів.  Так,  існують системи автоматичного складування і видачі товарів  (САС)  або  "автоматичні склади" передбачають  використання  підйомно-транспортних  пристроїв,  якими керує комп'ютер, які закладають товар у  склад:  вилучають  його  звідти  по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме  знаходиться  кожний  товар. Ці системи не тільки виключають людську  працю,  а  й  дозволяють  економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати  контроль  за матеріально-технічними  запасами.  Але  для  Центру  дана  система  поки  що недосяжна через  свою  високу  вартість  і  мабудь  дешевше  утримувати  4-х сортувальниць, як це  і  є  на  сьогоднішній  день.  Тому  всі  технологічні новинки якими обмежується Центр - це пакети програм для ведення бухобліку.