Організаційна структура управління організацією

      Керівництво також повинно вміти  оцінювати  як  вплинуть  на  структуру організації та ії діяльність загальні зміни стану економіки. Стан  економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і  здатність  споживачів  купувати певні товари та послуги. Зараз Україна переживає економічний  спад,  а  отже

зниження купівельної  спроможності споживачів.

      Зовнішні фактори здатні впливати  і на стиль керівництва. Так  як  Центр є малою організацією створеною 2 роки тому, то не можна говорити  про  зміну стилю керівництва і методів управління за такий проміжок часу, тим більш  що організацією управляє таж сама людина. Але з огляду на  те,  що  організація управління залежить в значній мірі від ситуації,  що  складається  на  ринку товарів та послуг, інтересів споживачів, це вимагає неабиякої швидкості в реагуванні на обставини і гнучкості, щоб вигравати у даних обставинах.

      Це не  може  впливати  на  стиль  керівництва,  а  якщо  врахувати  що кількість адміністративно-управлінського персоналу 14 чоловік, то  за  таких умов управління не можуть бути тільки формальними.

       Комерційний  директор  організації   є   одночасно   і   ії   лідером, організація працює як згуртована  команда,  не  дивлячись  на  ії  поділ  по відділам.  Стиль  керівництва   нагадує   консультативно-демократичний,   бо директор виявляє значну, але неповну довіру до підлеглих. Існує  двосторонне спілкування і деяка ступінь  довіри  між  керівником  і  підлеглим.Важливір ішення приймаються директором,але багато  конкретних  рішень  приймаються підлеглими.

      В перший  день  робочого  тижня   або  по  мірі  необхідності  директор скликає весь управлінський персонал  на  півгодинні  наради  де  вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень , виносяться  догани  тим, хто не  виконав  покладеного  на  нього  завдання  і  дезорганізував  роботу організації в цілому або ж завдав збитків організації.

      В той же час керівник складає  плани на півріччя і рік,  що створює  ряд важливих  і  часто  суттєвих  сприятливих  факторів  для  організації.  Адже стратегічне планування є єдиним способом прогнозувати  майбутні  проблеми  і можливості. Стратегічне планування дає також основу  для  прийняття  рішень.

Знання того, що організація  бажає  досягнути,  допомагає  зорієнтуватися  у напрямках  діяльності.  Приймаючи  обгрунтовані  і  систематизовані  планові рішення,  керівник  знижує  ризик  прийняття  неправильного  рішення   через помилкову  або  недостовірну  інформацію  про  можливості  організації   або зовнішнє середовище. Планування, оскільки воно  необхідне  для  формулювання встановлених цілей, допомагає створити необхідну єдність  загальної  мети  в організації [20, с. 258].

      Характер  бізнесу  організації   впливає  на  її  структуру   розмір  та внутрішню культуру. Центр "Торгпреса" займається  торгівлею  і  тому  має  в своїй структурі розгалужену роздрібно-торгівельну мережу в  м.  Черкаси,  м. Сміла та м. Золотоноша, що  вимагає  існування  торгового  відділу. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  3.Шляхи вдосконалення організаційної структури управління Центру‘’Торгпреса’

  3. 1.Трансформація діючої організаційної структури в організаційну структуру стратегічного типу.

  Центр ’’Торгпреса’’ відноситься до організації бюрократичного  типу,  яка має риси проектної організації. При розгляді організаційної  структури  відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі  елементи  функціональної та  дивізіональної форми структури організації.Тому за для покращення роботи організації,скорочення витрат на розрахунки з персоналом потрібно провести трансформацію даної організаційної структури в організаційну структуру дивізіонного типу.

                                                                                                               Таблиця 3.1

        Річний фонд оплати праці Центру  ’’Торгпреса ’’ за 2009 рік                         

ШТАТ	ДО РЕОРГАНІЗАЦІЇ			ПІСЛЯ РЕОРГАНІЗАЦІЇ
	кількість	міс.зар.пл	річ.зар.пл	кількість	міс.зар.пл	річ.зар.пл
керівник	8	1906	22872	5	1906	22872
заступник керівника	4	1706	20472	3	1706	20472
кер-ник торг.відділу	3	1172	14064	3	1172	14064
організатор торгівлі	30	971	11652	20	971	11652
інструктор	6	971	11652	3	971	11652
кіоскери	40	971	11652	30	971	11652
прибиральники	5	671	8052	3	671	8052
інший вироб.перс.	47	1002	12034	42	1002	12034
ВСЬГО	143	149980	17999760	107	110614	1760394

 

 

 

 

Діаграмма 3.2 Частка фонду заробітної плати до і після реорганізації

При аналізі діяльності організації в сфері торгівлі пресою необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів. З цією метою розглянемо штатний розклад Центру ’’Торгпреса’’ (додаток 2). За даними розкладу адміністративно – управлінський персонал становить 15 чоловік з місячним фондом заробітної плати 25590 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 124390,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 9 чоловік виробничого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно – управлінського персоналу в загальному фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд

Деякі з відділень  є неприбутковими і завдають збитків,тому є доцільним обєднати іх з більш перспективними відділеннями,таким чином скоротиться штат працівників і як наслідок заробітна плата,що в результаті призведе до скорочення витрат річного фонду.Це можна зробити за допомогою трансформації діючої організаційної структури в організаційну структуру стратегічного типу.Для данної організаційної структури Центру “Торгпреса”

Найкраще підійде дивізіонна структура стратегічного типу.

       Ключовими  фігурами  в  управлінні  організаціями  з   дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а  менеджери,  що очолюють  виробничі  відділення.  Структурізаціяорганізації  по  відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції,  що випускається або по послугам що  надаються  (продуктова  спеціалізація),  по орієнтації  на  споживача  (споживча   спеціалізація),   по   обслуговуваним територіям  (регіональна  спеціалізація).  Такий  підхід  забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи  його  реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті  розширення між оперативно-господарською самостійністю,  відділення  стали  розглядатися як "центри прибутку",  що  активно  використовують  надану  їм  свободу  для підвищення ефективності роботи [8, с 113]

      В той же час дивізіональні  структури управління призвели до  зростання ієрархічності,  тобто  вертикалі  управління.   Вони   зажадали   формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т.  п.

Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку  призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Завдяки цьму ми зможемо обєднати неприбуткові відділення з прибутковими і таким чином  зменшити витрати.

Врезультаті отримуємо  обєднання: Драбів-Золотоноша-Чорнобай з центром у місті Золотоноша, Городище-Сміла-Камянка з центром управління в м.Сміла і Манькивка-Тальне-Умань у центрі з м.Умань.

      Завдяки обєднанню цих відділів  штат скоротився на :

1.Шість чоловік  з управлінського персоналу

2.Тридцять чоловік  виробничого персоналу(кіоскери,інструктори  по експлуатації,інкасатори та  інші)

  Місячний  фонд управлінського персоналу  скоротився на:10 236 тис.грн і становит 15 354 тис.грн,а місячний фонд виробничого персоналу скоротився на 29130 тис.грн і становить 95260 тис.грн.Річний фонд загалом скоротився на 39 366 тис.грн і становить 1 760 394млн.грн.Зідси випливає явна економія грошей які можна використати наприклад на рекламу,завдяки чому збільшиться процент продаж и таким чином збільшиться прибуток підприємства.

 

 

Рис.3.3 Дивізіони за географічним типом

 

 

 

 

Висновки

 

      В ході дослідження діяльності  та організаційної  структури   управління Центру ‘’Торгпреса’’ було  розглянуто  три  основні  питання:  1)  структура управління організацією;

2) взаємодія  організації з зовнішнім світом;

2) вдосконалення  організаційної структури Центру  ‘’Торгпреса.’’

      Отже, Центр відноситься до організації  бюрократичного  типу,  яка   має риси проектної організації. При розгляді організаційної  структури  відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі  елементи  функціональної та  дивізіональної  форми  структури  організації,  дивізіональна  структура орієнтована на різні регіони - міста Черкаси, Сміла, Золотоноша.

       В  ході  аналізу  діяльності  та  структури  торгового   відділу  було виявлено,  що  відділ  виконує  одну  з  найважливіших  функцій  -   функцію маркетингу.  Але   для   проведення   ефективної   маркетингової   стратегії необхідний спеціаліст з маркетингу,  оскільки  начальник  торгового  відділу працює ефективно тільки у сфері контролю за  діяльністю  роздрібної  мережі. Через відсутність спеціаліста з маркетингу, не вироблена загальна  стратегія збуту, товарна політика і не проводиться рекламна компанія.

      На основі даних висновків   автором  було  запропоновано   вдосконалення організаційної структури  управління  Центру  ‘’Торгпреса’’  за  рахунок  її спрощення. Його необхідно проводити шляхом перетворення лінійних структур  в більш плоскі через скорочення штату по відділам, де існують  посади  в  яких організація не має початкової потреби на сьогодні:

-  в  торговому   відділі   необхідно   скоротити   посаду   інструктора   по експлуатації, виробничо технічним та  організаційним  питанням  на  який  за списком знаходиться два чоловіки з місячним фондом заробітної  плати  в  970 грн.;

- в  дільниці  експедирування  преси  і   товарів  необхідно  скороти   посаду інкасатора з місячним фондом заробітної плати в 1100грн.;

- в структурі  управління організації існує група технології  та  якості,  до якої входить два організатора  роздрібної  торгівлі  які  виконують  такі  ж функції ревізорів по місту  Черкаси,  як  і  організатори,  що  належать  до торгового відділу. Скорочення даної групи  знизить  витрати  організації  на 970 грн. щомісячно;

      .

      Загальна економія за місяць склала 29 130 грн, це 85,7% від прибутку за І квартал 2009 року   Також до штатного розкладу необхідно включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетингової стратегії, пошуку постачальників унікальних товарів і виконання функцій заступника директора.

      В результаті проведеного вдосконалення  організаційна структура управління залишилася бюрократичного типу, але зменшилася чисельність виробничого персоналу, зменшилась кількість рівней управління торгового відділу і чисельність управлінського персоналу збільшилась через введен посад маркетолога та менеджера.

            Таким чином організаційна структура  управління буде пристосована до змін у зовнішньому середовищі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  використаної літератури

 

1. Андрушків  Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 2009. -296 с.

2. Аппенянский  А.И. «Человек и бизнес. Путь  совершенства».-М.: Барс, 1995.- 228с.

3. Бавыкин В.  «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-368с.

4. Бреддик У.  Менеджмент в организации: Учебное  пособие. - М.: «Инфра-М»,1997. - 344с.

5. Вейлл Питер.  Искусство менеджмента. -М Новости, 1993. -221с.

6. Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 1991. 320с.

7. Герасименко  В. Ценовая политика фирмы. - 1995.-192с.

8. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки  и биржи, «ЮНИТИ», 1995.  - 480с.

9. Гравин В.  Дятлов В. Основы кадрового  менеджмента - М 1996. - 608с.

10. Дмитренко  Г. //Освіта. 1995. - 16 вересня, с.15.

11. Каганец И.  Психоинформационные технологии  в менеджменте. //Бизнес,

  1996, №29, с.28.

12. Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»:  сокр. пер. с нем. -М.: