— Допустимость конкретных мероприятий  решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

     1.3 Типовой алгоритм  формирования организационно-функциональной  структуры механизма  реализации решений

     Алгоритм  формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

     1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).

     2. Конкретизацию целей и задач  в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

     3. Формулирование основных проблем,  требующих решения для достижения  поставленных целей.

     4. Определение возможных путей  и способов разрешения сформулированных  проблем.

     При реализации приведенного алгоритма  необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

     Обычно  формирование целей осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

     Структуризация  целей позволяет:

     а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.

     б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут  помешать выполнению решения.

     в) Рационально распределить функции  и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.

     г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

     д) Оценить эффективность различных  вариантов реализации.

     Наиболее  важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

     1.4 Организация контроля  реализации решения

     Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия [5].

     Процедура контроля организуется в рамках алгоритма  реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:

     1) стимулировать хорошую работу  исполнителей;

     2) получить удовлетворение от хорошо  выполненной работы;

     3) организовать учебу исполнителей;

     4) своевременно устранить возникшие  в процессе реализации решений  отклонения и несоответствия;

     5) принять решение о внесении  изменений в ранее принятое  решение;

     6) оценить потенциальные возможности,  выявить резервы и упущенные  возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

     7) оценить действующую систему  принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

     Причинами корректировки принятого решения  могут быть: ошибки, допущенные в  самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

     При необходимости изменения ранее  принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

     Корректировка решения имеет и негативные последствия  из-за потери темпов реализации и трудозатрат  аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.

     Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

     В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

     Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений [5].

      2. Анализ организации процесса разработки и принятия управленческих решений

     2.1 Основные формы разработки управленческих решений

     В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений  могут использоваться различные  формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

     Указание  — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления  или разъяснения.

     Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

     Приказ (письменный или устный) — это  решение руководителя, обличенного  властью в организации или  крупном ее подразделении. Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

     Распоряжение  — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

     Протокол  — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

     Инструкция  — решение, устанавливающее порядок  и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

     Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и  некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании [9].

     Соглашение  — решение, формирующее общую  позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

     План  — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

     Контракт  — решение, обычно коммерческого  характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

     Оферта  — решение, обычно коммерческого  характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.

     Акцепт  — решение о приеме предложения  о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

     Положение — решение, представляющее собой  набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном  инженере, положение об отделе территориального развития.

     Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор  предлагаемых для исполнения устоявшихся  норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила  внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

     Модель  какого-либо процесса или явления  — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с  заданной точностью воспроизводит  реакции реального процесса или  явления на входные воздействия.

     2.2 Основные формы реализации управленческих решений

     Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые  игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

     Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.

     Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее  часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц  всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи [9].

     Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или  понятий по содержанию управленческого  решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на предприятии, убеждение в необходимости использования более современных информационных технологий при разработке управленческого решения).

     Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.