Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью осознанно заставить  работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного  вознаграждения.

     Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью научить, передать опыт для  успешного выполнения управленческого  решения.

     Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью передачи дополнительной информации, необходимой для успешного выполнения управленческого решения.

     Личный  пример — действия руководителя в  среде подчиненных по заранее  подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам  в технике выполнения управленческого  решения.

     Обучение  — деловая беседа, проводимая руководителем с целью  дать новые знания или информацию для выполнения управленческого  решения.

     Совет — деловая беседа, проводимая руководителем  с целью поделиться  собственными взглядами на пути выполнения управленческого  решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным, однако в личных отношениях руководитель всегда будет заинтересован в подчиненном, который прислушивается к его советам.

     Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе закрепляются навыки реализации управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий реализации управленческих решений [9].

     Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью  оперативного доведения до подчиненных  конкретных задач, использования коллективного  разума, обмена информацией и накопленным  опытом для выполнения важных управленческих решений.

     Заседания — узко профессиональные совещания  для решения в основном организационных  вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.)

     Отчет — решение специалиста о результатах  индивидуальной или коллективной проделанной  работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным или устным.

     Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и  среди вышестоящего руководства.

     В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации управленческого  решения – деловую беседу. В  деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или  команда специалистов, с другой –  потенциальный исполнитель или  группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов:

     1) создание взаимно заинтересованной  обстановки беседы;

     2) согласование основных целевых  установок будущего задания;

     3) ознакомление исполнителей с  необходимой информацией;

     4) обоснование задания и аргументирование  неясных положений;

     5) корректировка заданий с учетом  предложений исполнителя;

     6) принятие окончательного решения.

     Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать  следующие принципы:

     — внимательно выслушивайте собеседника  до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость;

     — избегайте недоразумений и неверных толкований;

     — изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым  и понятным;

     — уважайте личность собеседника;

     — будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;

     — любыми способами постарайтесь облегчить  собеседнику восприятие ваших предложений  как не навязанных ему.

     2.3 Принятие решения  в процессе производства

     До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

     — часто менеджеры не знают, что  проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

     — не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

     — ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

     — во многих случаях рассматриваются  не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

     — выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

     Однако  общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются [10].

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, не определенности, конфликта.

     Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях не определенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

     —максимин (максимизация минимальной прибыли)

     —минимакс (минимизация максимальных потерь)

     —максимакс (максимизация максимальной прибыли) и  др.

     Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

     2.4 Методы принятия  управленческих решений

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

     1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

     2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

     3. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

     4. Метод Делфи. Экспертам, которые  не знают друг друга даются  вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

     5. Метод неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

     6. Линейное программирование.

     7. Имитационное моделирование.

     8. Метод теории вероятности.

     9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной не определенности.

     10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

3. Описание предприятия

     В практической части своей курсовой работы  мы ознакомимся с работой  молочного  завода ОАО « Тольяттимолоко»

     ОАО «Тольяттимолоко» — второе по объемам производства молока и молочной продукции (60 тонн в сутки) предприятие в Тольятти. По оценкам специалистов компания контролирует порядка 20% общего объема продаж молочных изделий в Тольятти (суточное потребление оценивается в 300 тонн) и уступает только ОАО «Самаралакто» (Приложение 1).

     3.1 Производство и сырьевая база

     Производство на ОАО « Тольяттимолоко» начинается с приемки сырья. Для приема молока-сырья существует специальная лаборатория при производстве «Тольяттимолоко»

     Поступающее молоко взвешивается на весах М-500 или  счетчиках.

     1. Определение качество исходного  сырья.

     Качество  и пищевая ценность молочных продуктов  во многом определяются качеством исходного  сырья.

     Молоко, поступающее на завод, подвергают контролю: проверяют органолептические показатели, содержание жира, свежесть по данным титруемой кислотности, степень механической и бактериальной загрязненности и температуру. По результатам контроля молоко подразделяют на сорта; каждый сорт молока перерабатывается отдельно. К 1-му сорту относят молоко с кислотностью не выше 16—18 °Т, по степени бактериальной и механической чистоты не ниже 1-го класса, с температурой не выше 10 °С, ко 2-му сорту — с кислотностью не выше 20 °Т, по механической и бактериальной загрязненности не ниже 2-го класса, температура не учитывается. Не принимается молоко в первые и последние семь дней лактации, с привкусами и запахами нефтепродуктов, химикатов, лука, чеснока от больных коров без специального разрешения.

     2. Очистка, фильтрация сырья.

     Все молоко, поступающее на предприятие, обязательно очищают от механических примесей: его пропускают через фильтры или молокоочистители. Перед очисткой молоко подогревают до 35—45 °С, чтобы уменьшить его вязкость и расплавить кучки и комочки жировых шариков, забивающих фильтрующую ткань. Механическая фильтрация не обеспечивает полной очистки молока, поэтому в настоящее время применяют более эффективный метод очистки — в молокоочистителях с использованием центробежной силы; одновременно удаляется значительное количество микроорганизмов.

     В настоящее время на предприятии «Тольяттимолоко» применяют самоочищающие сепараторы.

     3. Стабилизация по жирности.

     После очистки молоко нормализуют по содержанию жира ₍в зависимости от того, какую жирность должны иметь пастеризованное молоко и диетическая кисломолочная продукция.

     Все электрооборудование изготовлено  в специальном защитном исполнении для эксплуатации во влажной внешней  среде.

     Установка параметров работы сепаратора осуществляется при помощи программируемого логического устройства, расположенного на панели управления.

     4. Гомогенизация.