Основные направления стратегического развития фирмы

- высокую вероятность  внезапных изменений, разрушительных  событий, существенно снижающих  полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического  анализа, с помощью которого руководство  организации оценивает эффективность  хозяйственной деятельности с точки  зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [14].

Портфельный анализ – это  инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство  организации выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или  прекращения инвестиций в неэффективные  проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью  которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким  критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность  отрасли и др. При этом реализуются  принципы сегментации рынка (выделения  наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа  деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов  является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления  возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны  анализа. К недостаткам относят  статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации  рынка, по сбору информации, которая  в основном отсутствует в явной  форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают  во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные  особенности). Экспертные методы стратегического  анализа предполагают учет субъективного  мнения экспертов о будущем состоянии  дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как  рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как  правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах  развития того или иного события  на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность  тех или иных мероприятий. Достоинства  экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что  выбираемый метод должен варьироваться  в зависимости от степени турбуленции  внешней среды, с которой сталкивается организация [25]. При этом выделял  следующие требования к стратегическому  анализу, он должен [1, 16]:

- оценивать совместные  эффекты (синергизм) связанные  с новым продуктом и / или  рынком;

- выделять варианты, в  которых фирма имеет неоспоримые  конкурентные преимущества;

- позволять работать с  вектором потенциально несовместимых  целей;

- оценивать долгосрочный  потенциал проектов, даже если  расчеты потоков денежных средств  не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы  является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может  сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных  конкретных стратегических вариантов  для определения их пригодности,  осуществимости, приемлемости и  последовательности для организации;

- сравнение результатов  стратегии с уровнем достижения  целей.

Таким образом, стратегия  определяет, что нужно сделать  сегодня, чтобы выжить завтра.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Необходимость  и предпосылки формирования стратегии  развития предприятия ООО "Феникс"

2.1 Анализ хозяйственной  деятельности ООО "Феникс"

ООО "Феникс" находится  в городе Новосибирске по адресу: ул. Станционная, дом 30 А. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности  – частная. Вид собственности  – долевая.

ООО "Феникс" на территории города Новосибирска была зарегистрирована в июле 2008 года. Учредителями являются Башлыков Б. А. и Заньков В. А. Основным видом деятельности на первоначальном этапе была торговля строительной спецтехникой (краны), но, в связи с начавшимся кризисом, в ноябре 2008 года организация  изменила вид деятельности на оказание услуг по перевозкам населения и  грузоперевозкам.

ООО "Феникс" – официальное  название организации, которая работает под брендом Транспортно-экспедиционной компании (ТЭК) "Апельсин".

Таким образом, на данный момент основными направлениями деятельности являются

- Перевозка населения  и организаций за наличный  расчет

- Перевозка населения  и организаций за безналичный  расчет

- Грузоперевозки за наличный  расчет

- Грузоперевозки за безналичный  расчет

- Железнодорожные перевозки

Сегмент рынка представлен  городом Новосибирском и Новосибирской  областью, а также другими городами России и зарубежья, например, Германии, Нидерланды.

Теперь рассмотрим экономические  показатели деятельности ТЭК "Апельсин" за 2008 – 2009 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Экономические показатели деятельности ТЭК "Апельсин"

Для примера рассчитаем коэффициент  рентабельности продаж и услуг в 2008 году:

Коэффициент рентабельности = 15 тыс. руб./143,567 тыс. руб. = 0, 10

Это означает, что на каждый рубль реализованных услуг приходится 10 копеек чистой выручки.

Следующий показатель –  рентабельность активов:

Рентабельность активов = 15 тыс. руб./80 тыс. руб.=0,19

Этот коэффициент отражает деловую активность предприятия, то есть на один рубль активов приходится 19 копеек чистой прибыли.

На конец 2008 года соотношение  дебиторской и кредиторской задолженности  представляется оптимальным для  компании, предприятие работает стабильно.

С конца 2008 года дебиторская  задолженность увеличилась на 15 тыс. рублей, что представляется оптимальным  для начинающей компании, особенно в период кризиса, т. е. предприятие  работает стабильно.

Итак, из таблицы 2.2 видно, что  с ноября 2008 года по март 2009 года объем  реализованных услуг и чистая прибыль увеличились почти в 3 раза, что является очень хорошим  показателем эффективности работы предприятия и позволяет надеется на дальнейшую тенденцию к развитию и увеличению прибыли.

Далее приведем данные по поставщикам  и потребителям, которые относятся  к ближайшему окружению предприятия.

Поставщики:

ООО "ВЫМПЕЛ-КОМ" Услуги по доступу в интернет

ООО "Связь Сервис" Услуги по местной, междугородней и международной  связи

ЗАО "НЛК" Услуги по оформлению пропусков

ЗАО "НЛК" Предоставление энергоресурсов

ЗАО "ПТК" Аренда офисного помещения

ООО "Утренняя роса" Доставка питьевой воды

ООО "ВЫМПЕЛ-КОМ" Услуги мобильной связи

ООО "Мобильные телесистемы" Услуги мобильной связи

Потребители:

ООО "Глория" автоуслуги

ООО "КОПТУН" автоуслуги

ООО "Проиндустрия" автоуслуги

ООО "Ясная поляна" автоуслуги

ООО "УК Блок" автоуслуги

ООО "ИК Блок" автоуслуги

ООО "Экстра-Мнеджмент" автоуслуги

ООО "ЧиКо" автоуслуги

Итак, среди поставщиков  необходимо отметить ООО "Связь Сервис", ЗАО "НЛК", ЗАО "ПТК", так как  эти компании являются постоянными  поставщиками услуг для ТЭК "Апельсин" с начала образования предприятия, потому что ТЭК "Апельсин" находится  на территории завода "НВА", а перечисленные  выше компании являются постоянными  партнерами всех предприятий, находящихся  на этой территории. С ООО "Утренняя роса" договор заключен недавно  и планируется дальнейшее постоянное сотрудничество, т. к. из всех представленных компаний на рынке услуг по доставке воды цены ООО "Утренняя роса" являются наиболее приемлемыми. ООО "ВЫМПЕЛ-КОМ" и ООО "Мобильные телесистемы" предоставляют услуги мобильной  связи, а так как на данном рынке  особых конкурентов нет, то с данными  фирмами планируется также дальнейшее перспективное сотрудничество.

Что касается потребителей, то здесь картина более неясная: с ООО "Глория" ТЭК "Апельсин" связывают взаимовыгодные партнерские  отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. ООО "Глория" предоставляет ТЭК "Апельсин" эфирное время в бегущей дорожке  на телеканале ОТС, а ТЭК "Апельсин" оказывает автоуслуги сотрудникам  ООО "Глория" и их партнерам.

ООО "КОПТУН" каждый месяц  задерживает оплату услуг, которые  предоставляла этой компании ТЭК "Апельсин" в течение месяца в кредит, ООО "Проиндустрия" не устраивают тарифы ТЭК "Апельсин", ООО "Проиндустрия" просит о снижении тарифов или  предоставлении скидок под угрозой  расторжения договора, ООО "Ясная  поляна" является неэффективным  потребителем, так как предоставляет  ТЭК "Апельсин" незначительное количество заказов.

Необходимо отметить ООО "УК Блок" и ООО "ИК Блок" как  наиболее лучших потребителей, наибольшая ежемесячная доля заказов ТЭК "Апельсин" приходится на ООО "УК Блок" и ООО "ИК Блок", следовательно, ТЭК "Апельсин" будет выгодно поддержание этого  сотрудничества как можно дольше. С ООО "Экстра-Мнеджмент" и ООО "ЧиКо" предприятие недавно  заключило договоры сотрудничества, поэтому ситуация работы с данными  компаниями неясен, т. к. результат оценивать  еще рано. На конец отчетного периода 2008 года штат предприятия состоял  из следующих отделов:

1. административный –  генеральный директор, финансовый  директор,

2. бухгалтерия – главный  бухгалтер,

3. производственный –  менеджер по рекламе, операторы  (3 чел.), водители (30 чел.).

За начало отчетного периода 2009 года в составе компании произошли  следующие изменения:

- организован коммерческий  отдел по работе с клиентами,  рекламой и кадрами предприятия;

- принят руководитель  коммерческого отдела;

- в бухгалтерию принят  бухгалтер-кассир;

- создан автопарк;

- закрыта вакансия главного  механика автопарка;

- произведена замена водителей  легковых автомобилей (21 человек);

- приняты на работу  водители грузовых автомобилей  и микроавтобусов (10 человек).

На данный момент штат организации  состоит из 48 человек:

Женщины – 9 человек,

Мужчины – 39 человек,

Возраст работников – от 24 до 50 лет,

Работники с высшим образованием – 31 человек,

Работники со средним специальным  образованием – 17 человек.

Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что организация  возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как  и любое другое предприятие, ТЭК "Апельсин" ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе  развития рыночной экономики для  успешного развития любой организации  необходимо планировать, разрабатывать  стратегию развития именно своего предприятия  с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей  каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.

_{Глава 3. Формирование стратегии  развития предприятия  для ООО "Феникс"}

_{3.1 Определение основных  направлений разработки  стратегии развития  ООО "Феникс"}

Воспользуемся моделью "Дерево целей" для определения основных направлений разработки стратегии  развития ТЭК "Апельсин" (рис. 1).

Рис. 1. Дерево целей для  ТЭК "Апельсин"

После определения основных направлений разработки стратегии  развития ТЭК "Апельсин" при помощи модели "Дерево целей" необходимо определить приоритетные цели. Для  этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем  для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле

коэффициент важности цели*коэффициент  важности подцели,

для целей коэффициент  относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент  важности равен 0,3, значит, и коэффициент  относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной  важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

Наименование цели Коэффициент  важности Коэффициент относительной  важности

1 Рассмотрение возможностей  привлечения новых клиентов 0,3 0,3

1.1 Разработка рекламной  политики 0,6 0,18

1.2 Проведение рекламных  акций 0,4 0,12

2 Предложение более выгодных  условий, чем у конкурентов,  для существующих заказчиков 0,2 0,2

2.1 Предоставление скидок  заказчикам 0,7 0,14

2.2 Рассмотрение возможностей  взаимовыгодной работы 0,3 0,06

3 Рассмотрение возможностей  долгосрочной работы с поставщиками 0,3 0,3

3.1 Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов 0,6 0,18

3.2 Рассмотрение возможностей  предоставления услуг в счет  оплаты 0,4 0,12

4 Обеспечение требуемого  уровня квалифицированных работников 0,2 0,2

4.1 Создание системы стимулирования  труда 0,6 0,12

4.2 Привлечение новых кадров 0,4 0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности.

Ранжирование приоритета целей:

Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов –  Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых  клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.

Разработка рекламной  политики - В достижении цели данная подцель является основной для привлечения  новых клиентов.

Проведение рекламных  акций - Относительно цели не столь  важна как первая, т.к. является одним  из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.