Основные стратегии,применяемые крупными компаниями

Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером

  Модель  Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

  По  мнению Г. Стейнера, предметом, которым  может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.

  Вместе  с тем в отличие от школы  дизайна школа планирования во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.

  Во-вторых, школа планирования вводит в процесс  стратегического планирования центральную  фигуру стратегического процесса — плановика.

  В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

  В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

   Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

   Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического  контроля, смысл которого заключается  в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий. (рисунок 3)

  При таком  подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования (таблица 2)

   Как следует из матрицы, приведенной  в таблице, реализация большинства  заранее планируемых стратегий  может приводить и к неблагоприятным  последствиям. Поэтому, в конечном счете  решающее значение имеет не организация  планирования, а реальное поведение  предприятия.

   Кроме того, в последнее время представители  школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования.

   Модель разработки стратегии  М. Портера

   Необходимо  отметить, что сформулированные в  ней общие стратегии конкуренции  до настоящего времени считаются  многими исследователями в области  стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в  практической деятельности современных фирм

Матрица рост-доля рынка

   Матрица «рост - доля рынка» рассматривается  в качестве элемента «портфельного  планирования», то есть исследования распределения  фондов в соответствии с потребностями  различных направлений бизнеса  в диверсифицированной компании (рисунок 4)

    Условием  успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами  роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная  компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

    «Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить  объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.

    Важным  достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of \ Market Strategies), предназначенной  для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые  использовались для оценки ожидаемой  отдачи от инвестиций, доли рынка и  прибыли.

Модель  М. Портера.

     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

   Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером. Из (рис.5.1) следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”. М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.(рисунок 5)

    Глава 2 ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

2.1 Стратегия концентрированного  роста

     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

     Пример  из практики бизнеса

Компания InBev – самый большой производитель  пива, в том числе таких известных  брендов как Stella Artois, Beck's и Brahma. Чистая прибыль компании InBev за последние 3 месяца 2009 года выросла до 371 млн евро (495 млн долл. США) со 165 млн евро за тот же период прошлого года. Более всего выросли продажи компании в Латинской Америке – на 10%. Именно там InBev продает более половины своего пива. При этом цены на латиноамериканском рынке значительно ниже, чем в Западной Европе, где продажи в минувший год были достаточно низкими, несмотря на то, что снижение себестоимости позволило увеличить прибыли.

InBev продолжил  экспансию на новые, быстроразвивающиеся  рынки Центральной и Восточной  Европы (включая Россию) и Азии, где  компания в прошлом году уже  приобрела Китайский пивоваренный  завод Fujian Sedrin, собираясь сделать  из него самого крупного производителя пива в Китае. Г-н Брито отметил, что компания всегда следила за развитием рынка в России, Китае, Латинской Америке и Германии, а также всерьез задумывается о выходе на индийский рынок. Правда свои разочарования принес и азиатский рынок: отмечено снижение продаж в Южной Корее.

Увеличение  продаж за счет новых рынков сбыта  смягчает низкие результаты в Западной Европе, где люди пьют меньше и предпочитают пиву вино и другие виды алкогольной  продукции. Таким образом, объемы реализации пивных брендов от InBev упали там  в четвертом квартале до 1,9 % и  до 0,5 % за весь год.

В Западной Европе InBev вытягивает 27 % от общей прибыли. Как говорят в компании, это  происходит за счет вывода новых сортов пива – крепкое, легкое, с содержанием  кофеина. Тем не менее, компания столкнулась  с серьезными проблемами в Великобритании, где продажи пива Stella уменьшились  вдвое. InBev винит в этом потребителей, предпочитающих пиво с низким содержанием  алкоголя.

На сегодняшний  день Южная Америка – самый  большой рынок сбыта для компании, приносящий ей 37 % прибыли. В этом году особенно хорошо продавалось ее пиво в Бразилии и Аргентине.

2. Стратегия интегрированного роста

     Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. 

     Пример  из практики бизнеса

     Хорошим примером может служить ситуация, возникшая вокруг Лебединского горно-обогатительного  комбината. В этой истории самым  явным образом просматривается  стремление Оскольского электро-металлургического  комбината взять под контроль поставщика сырья. Если это произойдет, то налицо реальный пример интеграции “назад” . Другим примером является металлический  российский трейдер МИКОМ, который  включил в свой бизнес Кузнецкий  металлургический комбинат .

     • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

     выражающаяся  в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех  случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда  фирма не может найти посредников  с качественным уровнем работы.