Основные стратегии,применяемые крупными компаниями

     Пример  из практики бизнеса 

     Российские  примеры такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой бизнес до конечного потребителя. Напомним, что при этом сеть бензоколонок создается  не только в России. Самый яркий  пример - строительство Лукойлом сети бензоколонок в США.

     Пример  из практики бизнеса 

«ЭМПИЛС»  договорилась с дистрибьюторами. Компания «Эмпилс» завершила заключение договоров с торговыми партнёрами на 2011 г. В 2010 году ЗАО «Эмпилс»  работает по прямым договорам более чем со 130 компаниями и 7 федеральными сетями.

 в  2010 г. – обеспечить максимальный объем именно по нашему договору, в том числе и за счет конкурентов. «Эмпилс» внес ряд дополнений непосредственно в политику продаж. В 2010 году компания согласовала выплату дистрибьюторам бонусов взаимо-зачётами – компания пошла навстречу многочисленным пожеланиям дистрибьюторов. Также в этом году ввели понятие ≪Серебряного клуба VIP-дистрибьюторов≫. До этого у нас был только VIP-клуб – 10 крупнейших по объёмам дистрибьюторских компаний. В 2010 году его состав расширяется до двадцатки, но клуб при этом делится на 2 категории: ≪Серебряный≫ и ≪Золотой≫ уровни. В ≪Золотой клуб≫ по- прежнему входят 10 крупнейших по объёмам компаний. Принцип формирования ≪Серебряного клуба≫ несколько иной – региональный. При этом учитывался как объём в рамках конкретного региона, так и согласование ряда дополнительных условий сотрудничества. В прошлом году у «Эмпилс» очень удачно сложились взаимоотношения с Leroy Merlin, компания продолжала работать с Castorama, HomeCenter, ≪Стройдепо≫, ≪Бауцентром≫ – как правило, это сети, для которых мы делаем продукцию private label. В 2011 г. компания планирует увеличить объем продаж продукции в сетях за счет ввода нового ассортимента. Кроме того, компания «Эмпилс» подписала соглашение с такой крупной сетью, как OBI – запланированный объём продаж на этот год сопоставим с объёмами крупнейших дистрибьюторов. Также «Эмпилс» начинает работать с сетью K-Rauta - подписан договор о поставках продукции в гипермаркеты Центрального региона (Тула, Калуга и Ярославль), при этом согласовали большую ассортиментную матрицу.

2.3 Стратегии диверсифицированного  роста

     Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

     • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных   возможностей  для   производства   новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     Пример  из практики бизнеса 

     Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах  крупных городов. Огромные банкетные  залы, большие холлы, швейцары в ливреях  и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство  сети «Хилтон» никогда не проявляло  интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», гостиниц для бизнесменов  или  постоялых дворов.

     Приверженность  руководства идее сохранения за гостиницами <Хилтон> имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически  приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что  рынок такого класса гостиничных  услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем  гостиничных, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы  должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса при этом, учитывая то, что на рынке  недорогих гостиниц такого типа наблюдаются  и высокий спрос, и большая  конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

     Пример  из практики бизнеса 

     Строительные  компании, работавшие на рынке жилищного  строительства, все чаще заявляют о  диверсификации своего бизнеса. "ДОН-Строй" объявила о существенном перераспределении в будущем финансовых потоков в пользу коммерческой недвижимости. До 2011 года холдинг намерен построить 787,4 тыс. кв. метров офисов и торгово-развлекательных центров. В стратегии развития "ДОН-Строя" предусматривается, что уже к 2011 году 33% денежного потока холдинга будут формировать платежи за аренду площадей принадлежащей ему коммерческой недвижимости. "Компания построит офисные центры на Хорошевском шоссе и в Оружейном переулке, торговые центры на Щукинской, Русаковской, Беговой улицах и в Измайлово, - говорится в официальном сообщении девелопера. - Завершение этих проектов позволит получить в управление более 755 кв. метров собственных торговых и офисных площадей".Из информационного меморандума, подготовленного к размещению "ДОН-Строем" евробондов, следует, что холдинг решил существенно диверсифицировать свои риски. "Прогнозируется, что конкурентная среда на рынке качественных офисных помещений будет возрастать пропорционально увеличению предложения", - говорится в документе.

     •стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии,   отличной  от используемой.   При   данной   стратегии   фирма   должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

     Пример  из практики бизнеса

     Основной  поставщик сырья для отечественной  шинной промышленности, ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций  украинского предприятия «Днепрошина».Эта  покупка ознаменовала факт вхождения  ФПГ «Нефтехимпром» в новый для  нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и  производство химических материалов):, Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

     Пример  из практики бизнеса 

     Петербургский завод "Звезда" в рамках новой  стратегии развития решил диверсифицировать  производство. Совет директоров компании "Звезда" утвердил стратегию развития предприятия на период 2009-2015 годы. Основным стало решение о вынужденной диверсификации продуктовой линейки предприятия. Хотя основное производство дизельных двигателей сохранится, ОАО "Звезда" намерено привлекать новых заказчиков. Отказ от ориентации на дизелестроение объясняют отсутствием системной государственной политики в этой отрасли. Так, ни в одной из федеральных целевых программ расходов на развитие дизелестроения не предусмотрено.Развивать планируется литье и металлообработку. Сейчас услуги для машиностроения занимают 5% в объеме производства, тогда как только судовые двигатели - 27%. По расчетам специалистов, объем традиционной продукции должен снизиться до 35% к 2012 г., а доля новой продукции - достичь 55%.Под этот сценарий будет планироваться инвестпрограмма. В феврале на завод должны поступить два японских металлообрабатывающих центра на общую сумму более 500 тыс.евро. Один такой центр заменяет 10-40 обычных станков. Всего в новое оборудование в 2011 году планируется вложить 92,3 млн рублей. "Завод "Звезда" имеет длительный производственный цикл, так как он участвует в судостроении, отчего могут возникать разрывы оборотных средств" - отмечает аналитик инвестиционной компании "Энергокапитал" Александр Игнатюк. Развитие литья и металлообработки позволит сократить цикл производства и восполнить оборотные средства. Аналитики считают, что спрос на эту продукцию не будет велик, т.к. рынок высоконкурентен, но предприятие может занять свою нишу.

     • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 

     Пример  из практики бизнеса

     Диверсификация со знаком "плюс"

     Компания IBM едва ли смогла рассчитывать на статус одной из наиболее известных и  успешных корпораций мира, если бы сохранила  свой изначальный профиль - производство весов для расфасовки мяса. То же можно сказать и о финской  компании Nokia. В позапрошлом веке она начинала свой бизнес с производства бумаги. В телекоммуникационную отрасль  фирма вошла ближе к концу  ХХ века, и только несколько лет  назад добилась на этом поприще мирового признания.Примером успешной диверсификации может служить компания Marriott. Начав  с ресторанного бизнеса, она расширила  клиентуру за счет услуг общественного  питания в самолетах и гостиницах. Впоследствии компания вышла на туристический  рынок (турагентства, организация морских  круизов), реализовала ряд развлекательных  проектов (парки аттракционов). Но практически  все, чем занимается корпорация, так  или иначе относится к сфере  услуг, а в ней, как считают  представители компании, у Marriott есть богатый опыт и конкурентные преимущества.

2.4 Стратегии сокращения

     Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

     • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

     • стратегия "сбора урожая",  предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными  фирмами тогда,  когда одно  из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более   перспективных либо  же   начала   новых,   более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

     • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия    обладает    определенными    отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

     Пример  из практики бизнеса 

Производитель кетчупа Heinz огласил план сокращения расходов, принятый в том числе  под давлением миноритарного  акционера Нельсона Пелтца. Компания собирается сократить 8% рабочей силы, закрыть несколько фабрик и увеличить  выплаты акционерам за счет выкупа акций и выплаты дивидендов.