Особенности проектирования организационных структур туристических организаций и гостиничных комплексов

Вертикальное  разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

Наиболее сложным в наших  условиях представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением  в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено  большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить  отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового  процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации  существуют две внутренние формы  разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущностъ управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер. [5.]

2. Типы организационных структур туристических организаций и гостиничных комплексов

Характер горизонтальных и вертикальных связей в структуре  организации определяется типом  организационной культуры.

Ранее предприятия услуг  имели простейшую организационную  структуру: основное подразделение  по производству услуг и другое, нацеленое на создание условий работы для первого. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных  функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса и туризма данная структура продолжает сохранять свое значение и имеет следующие характеристики:

• Низкая степень разделения труда, работники не редко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
• Руководитель непосредственно учавствует в сервисном производстве;
• Почти не встречается разделения на отделы;
• Преобладают короткие информационные каналы связи между работниками;
• Доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
• Координирование работ разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей.

Однако чем более масштабно  по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, коммуникационных каналов.

Теория и практика менеджмента предлагают два типа структур управления; иерархическую и органическую, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1. [6.]

Таблица 1

Сравнительная характеристика иерархического и органического  типов структур

Признак	Иерархический тип  структур управления	Органический  тип структур управления
Основа построения структуры	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена  руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей	Вертикальные	горизонтальные
Формализация отношений	Четко определенные обязанности  и права	Изменяющаяся система  норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций  за группами
Основание для получения  желаемого результата	Рационализация в спроектированной структуре управления	Инициатива персонала  и самоорганизация

 

Иерархическая структура предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая  структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью калсдого работника за общий результат. Такая структура имеет способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.[8.]

В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур; линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т, е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Линейная структура управления организацией.

 

Как видно из рисунка 2, при линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Линейную структуру управления отличает пообъектное выделение руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, то формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

 

 

 

Таблица 2

Особенности линейной организационной  структуры управления

Преимущества:	Недостатки:
единств и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляемой верхушке.

 

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, указанные в таблице 2.

Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 3).

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

 

 

Главный  менеджер

 

Функциональный руководитель А: функция планирования. Отдел - плановый

Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел - организационный

и т. д.

Исполнители

 

Исполнители

 

Исполнители

 

Рис. 3. Функциональная структура  управления организацией

Функциональное управление на многих предприятиях существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2), которые должны разбираться и выполнять все функции  управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Специфика функциональной организационной  структуры управления

Преимущества:	Недостатки:
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

В значительной степени недостатки и линейной, и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту

власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 4).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.