Особенности проектирования организационных структур туристических организаций и гостиничных комплексов

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Она также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 4)

 

 

Рис.4 Линейно-функциональная структура управления

Таблица 4

Особенности линейно-функциональной структуры управления

Преимущества:	Недостатки:
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

 

Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. Она стала завоевывать популярность в 50-х гг. XX в. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая, в конце ХХ в., привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различия между линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем. Если первая строится по «шахматному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу (см. рис. 2), то при дивизиональной структуре эти шахты «выкапываются» как бы на уровне производственных отделений. (рис. 5) Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

 

 

 

 

 

Рис. 5. Дивизиональная структура  управления

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению управленческих звеньев с 5 — 12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических задач.

К тому же дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали, поскольку руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем вышестоящие менеджеры. [4.]

3. Методика проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура уже неэффективна. В  процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная  структура наилучшим образом  позволяла организации взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью. [9.]

Процесс проектирования организационной  структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая  звен-ность управления, параллелизм  в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

структуризация  целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие  задачи: определение типа структуры  управления; уточнение состава и  количества подразделений по уровням  управления; численность административно-управленческого  персонала; характер соподчиненности  между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права  подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры  управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры  должны удовлетворять следующим  требованиям:

оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивости  структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

целесообразное число  звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое обособление составных  частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков  информации и пр.);

обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения  в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных  подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с  учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к  их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап —  оценка эффективности организационных  структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных  структур управления сводится к выработке  направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших  средств повышения эффективности  управленческой деятельности организации. [5.]

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

2.1. Комплексный  анализ деятельности турфирмы

Организационная структура.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Организационная структура

В организации линейная структура  управления. Все  сотрудники подчиняются  генеральному директору.

Преимущества линейной  организационной  структуры управления:

• единство и четкость распоряжений;
• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);
• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной  структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;
• концентрация власти в управляющей верхушке.

Таблица 4

Штатное расписание на период 3

№ п/п	Наименование  должности	Кол-во штатных  едениц	Месячный должностной  оклад	ФОТ
1.	Генеральный директор	1	18000	18000
2.	Бухгалтер	1	13000	13000
3.	Менеджер выезного туризма	1	9000	9000
4.	Менеджер по продажам	2	9000	18000
5.	Курьер	1	5000	5000
	Итого:	6	63000	72000