Особенности управления рабочем временем современного менеджера

2)       Научившись отделять перспективные дела, менеджер сможет эффективно планировать свое время.

3)       Так же можно воспользоваться  методом, предложенным Дэвидом Алленом: записывать все дела на бумаге. Так менеджер освободит свой разум, которому больше не нужно держать в памяти все текущие задачи. Это поможет сконцентрироваться на решении таковых. Оптимально использовать для планирования времени ежедневник, в котором есть разбивка на часы - менеджер сможет рассчитать интервал, допустимый для выполнения того или иного дела. И не стоит забывать вносить сюда планы, важные для достижения поставленной цели. Ежедневное планирование просто необходимо для повышения производительности и эффективного управления временем. Правило 6 «П» гласит: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели[26]. Планировать и думать нужно всегда на бумаге. Если цели нет на бумаге, то она не существует. Перечень задач — это своего рода карта, которая не даст Вам сбиться с пути к намеченной цели. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге: «Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…». Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. C вечера готовьте список задач, которые нужно сделать завтра. Придя на работу, Вы всегда будете знать, с чего начать свой день.

4)       Следует выполнять исключительно важные дела срочного и не срочного характера. К срочным обычно относят критические ситуации, которые требуют максимально быстрого решения. Ко вторым — стратегии развития, как бизнеса, так и личного характера, то есть дела, работающие на перспективу. Такие проекты требуют обязательного выполнения и занимают первую строчку в планировании времени. А вот неважные дела, пусть даже они носят срочный характер, следует делегировать, если они не входят в круг обязанностей менеджера. И тем более следует отказаться от поглотителей времени, к которым относятся, например, перекуры. Определить какие дела можно отнести к важным срочным, важным несрочным и другим, поможет принцип Эйзенхауэра. Это техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности:

          Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.

          Задачи Б. Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки.

          Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредственным обязанностям и т.п. По возможности от таких просьб следует отказываться или перепоручать.

          Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время (перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр сериалов и др. поглотители времени). Необходимо стремится устранить такие дела навсегда из своей жизни[27].

5)       Необходимо определить личные поглотители времени, чтобы исключить их жизни. На это придется потратить одну-две недели, но в итоге мы научимся более эффективному управлению временем. Так,  нужно начать записывать свои дела с точностью хотя бы до 10 минут (лучше, конечно, до 1-5 минут). Выполняя эту процедуру каждый день, можно выявить впустую потраченное время.

6)       Максимально четко стоит планировать решение любой задачи. Для этого нужно прописывать важное дело, разбить его на несколько шагов. Затем сопоставьте время на решение всей задачи и распределить эти шаги таким образом, чтобы не спешить и выполнять каждый этап максимально эффективно. С одной стороны, это не относится к срочным делам. Но, как это ни парадоксально, и срочные проблемы следует решать не спеша. Как это? Управление временем подразумевает четкое планирование. Необходимо разработать план решения срочной задачи, благодаря чему, мы убедимся, как легко она на самом деле решится.

Необходимо упомянуть о распространённых приёмах тайм менеджмента, которые реализуют его основные принципы и получили наибольшее распространение при постановке управления рабочим временем:

        техника расстановки приоритетов и принцип Парето, о которых упоминалось выше;

        диаграмма Ганта - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задаётся временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. В результате, для управления временем появляется простой и очень наглядный инструмент, в чём-то ставший даже символом тайм менеджмента;

        хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий, позволяющий провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени» и устранить их[28].

В заключение хотелось бы отметить, следуя этим советам изо дня в день, менеджер будет более эффективно использовать имеющееся время с максимальной пользой для себя. Но не стоит забывать, что тайм менеджмент - эффективный инструмент для тех, кто четко сформулировал цель и уверено идет к ее достижению, иначе зачем вам вообще время?

ГЛАВА 2.              ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

2.1. Нестандартный режим организации рабочего времени в зарубежных странах

Большинство современных компаний, последовательно сталкиваясь с проблемами поиска и удержания квалифицированных кадров, находятся в поиске новых способов организации рабочего времени, в частности, и оптимизации рабочих процессов, в целом. Большим подспорьем в этом случае могут оказаться альтернативные режимы рабочего времени.

Первыми опыт по внедрению гибкого рабочего времени в середине XX века поставили немцы. Из Германии нововведение довольно скоро распространилось по всей Европе. К настоящему моменту, работники, примерно, половины компаний Старого Света заняты по одной из схем гибкого рабочего графика.

Существует несколько программ альтернативного рабочего времени. В целом, суть их сводится к тому, что служащий получает возможность являться на работу не к конкретному часу, а в удобный ему момент из заранее оговоренного периода времени. Другими словами, придя на работу к семи, вместо девяти, полностью освободиться можно уже в три часа дня, имея в своём распоряжении весь оставшийся день. Те, кто ценят свой сон, или считают, что более работоспособны в вечернее время, напротив, могут появиться на рабочем месте ближе к обеду, а покинуть его ближе к ночи.

В другом случае, работодателем устанавливается норма часов, которую нужно выработать за определённый отчётный период, например – 40 часов в неделю. При этом количество рабочих часов в день не регламентировано, и этот пункт остаётся на усмотрение сотрудника. Иначе говоря, отработав 12 часов в понедельник, во вторник можно позволить себе уйти после четырёх часов работы, разумеется, при том условии, что в оставшиеся три рабочих проведёт на рабочем месте не менее 24 часов. Трудовой договор в этом случае составляется так, чтобы учитывать определенный объем работ[29].

В некоторых европейских странах внедрение гибкого графика можно назвать тотальным. Например, в Норвегии или Швеции – скандинавских странах развитого социализма с крайне влиятельными профсоюзами, традиционно проводящими политику, направленную на улучшение условий труда и либерализацию трудовых отношений.

Всё более популярной система становится в Соединённом Королевстве. Отчёт, составленный специализированным изданием IRS Employment Review, говорит о том, что 45 процентов британских компаний допускают для своих сотрудников работу в гибком режиме. Такое положение вещей сложилось после принятия закона, согласно которому работники, воспитывающие маленьких детей, получили право варьировать часы своего пребывания на работе. Убоявшись того, что сотрудники, лишённые новой привилегии, могут почувствовать себя ущемлёнными в правах, часть работодателей сделали опцию гибкого рабочего графика общедоступной.

С большим энтузиазмом европейский опыт был воспринят за океаном. Так, по официальной статистике, в США гибкий график освоен 70% компаний. Характерно, что как в Европе, так и в Америке, на новую систему трудовых взаимоотношений чаще переходят представители крупного и среднего бизнеса: телекоммуникационный гигант, British Telecom, один из лидеров высокотехнологической отрасли, IBM, компании Cisco и Sun – вот малая часть внушительного списка. При желании здесь можно усмотреть тенденцию. Работа в гибком графике сокращает число людей, одновременно находящихся на работе, а это даёт возможность экономить значительные средства на аренде офисных пространств и расходах, связанных с эксплуатацией оборудования, то есть решает некоторые их сверх актуальных для крупных корпораций проблем.

Ставка на формирование значительной доли штата сотрудниками, работающими на дому, сделанная British Telecom в 1986 году, в момент кризиса компании в нулевых, позволила им повысить рентабельность и избежать краха. Из более чем 130 тысяч сотрудников BT, возможность работать дома имеет почти треть, таким образом, компания экономит порядка ста миллионов долларов ежегодно.

В большинстве офисов работа начинается в интервале с 9 до 11 часов утра, а заканчивается - с 17 до 20 часов. Именно на эти часы приходятся самые серьёзные затруднения на дорогах. Пробки, провоцируя стресс, снижают работоспособность служащих. Зачастую, преодолев километровые пробки и добравшись до офиса, сотрудник видит, что все места на парковке заняты и расстраивается ещё сильнее. Бывает и так, что нужный компании, но живущий в отдалённом районе человек, может отказаться от вакантной должности со строгим графиком работы, опасаясь постоянных опозданий и недосыпания. Разрешая сотрудникам самим оперировать своим графиком, компании частично решают эти проблемы.

Другим и, возможно, куда более существенным доводом за переход к новому типу рабочего графика может оказаться повышение уровня лояльности личного состава. 54 процента опрошенных работодателей Великобритании считают, что гибкий график способствует удержанию сотрудников. Тогда как 36 процентов респондентов убеждены, что такая возможность сделает их компанию более привлекательной для соискателей на рынке труда, - утверждает всё тот же отчёт IRS Employment Review[30].

Проблема людей, страдающих от хронической переработки уже заставила западных специалистов высказать опасения в отношении частых случаев нарушения жизненного равновесия. Исследования показывают, что люди, чья работа отнимает слишком много времени, которое они могли бы посвятить семье или личным интересам, делают выбор в пользу компаний, оставляющих за ними право хотя бы частично распоряжаться своим временем, даже если это влечёт за собой снижение заработка или статуса. Согласно другим исследованиям, работа в рамках гибкого графика реже кажется людям скучной или однообразной.

Интерес в этом отношении представляет опыт IBM. При установленной 40-часовой рабочей неделе, реальная продолжительность работы в офисе компании составляет 50 часов. Из 6,4 тыс. работников часть работает в гибком режиме, другие - в строго определённые часы. Показательно, что в условиях гибкого графика сотрудники были готовы работать по 60 часов в неделю, не жалуясь на усталость, и только треть из них сетовала на то, что не находит времени на личную жизнь. В то же время те, кто работал в стандартном режиме, испытывали серьёзную усталость при недельном показателе в 44 часа. Половина из них утверждала, что проводит слишком мало времени с близкими людьми.

Сотрудничество с работниками, не присутствующими в офисе в фиксированное время заставляет боссов с большим вниманием и уважением относится к планированию рабочих встреч с ними. На это косвенно указывает отчёт консалтингового агентства Proudfoot, утверждающий, что современные работники теряют до 37 процентов рабочего времени из-за административных ошибок руководства. Плохо спланированные встречи, нецелевое использования рабочего времени – одни из главных проблем современного бизнеса, снижающие продуктивность всякой деятельности. Руководитель, как показывает практика, с большей эффективностью использует время общих собраний, понимая, что полностью личный состав компании присутствует в офисе в течение лишь очень непродолжительного периода времени. Это время - как правило, от одного до трёх часов ежедневно - регламентируется заранее и является обязательным для присутствия всех сотрудников, не зависимо от того, в каком режиме они работают.

Хотелось бы добавить, что данный нестандартный режим организации рабочего времени, может не только повысить результаты работы, но также улучшить рабочие взаимоотношения между сотрудником и работодателем, компания становится более привлекательной на рынке труда для соискателей  и происходит экономия офисного пространства, и, как следствие, аренды за офис, коммунальных платежей, оборудования.