Особенности управления в малом бизнесе

      При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

      Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых  фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

    Иными словами, главным требованием к  управлению малым предприятием в  условиях рынка является обеспечение  его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

2. Сущность системы управления персоналом малого предприятия.

     Управление  персоналом предприятия предполагает целенаправленную деятельность, которая  определяет основные направления работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

     Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

     Система управления персоналом в организации  включает определение целей и  принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом.

     Структура возможных субъектов управления персоналом в организации представлена на рис. 1.

     Рис. 1 – Структура субъектов управления персоналом в организации

      2.1. Методы и стиль управления персоналом.

      Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.

      Для эффективного управления персоналом необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организаций, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рис. 2.

Рис. 2 – Механизм управления персоналом организации.

      Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует  стратегического подхода, включения  в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Под  кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив.

      Руководитель  малого предприятия имеет дело с  исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. Среди всех этих дел нет ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются: выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

      Действия  руководителя имеют не только производственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел. Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя.

      Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.

      Важную  роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в  том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

      В недавнем прошлом при характеристике методов управления персоналом все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

      Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

      Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

      Социально-психологические  методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

      Учитывая  конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника  руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

      Функции, методы и стиль руководства в  конкретных ситуациях непосредственно  реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

        Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

      Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

      В практике российских малых предприятий  часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».

      Постепенно  в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу. Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.

      Этот  руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и  соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

      Руководитель  попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

      Выбор стиля руководства во многом зависит  от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива. На практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

      На малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива, теряют ценных работников и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным).

     2.1. Основные проблемы, возникающие у руководителя малого предприятия при управлении персоналом.

    Выявление общих проблем управления персоналом в организациях малого бизнеса создаст основу для системного анализа особенностей управления персоналом в малочисленных организациях. Работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается руководителя и работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.

    В рамках таких взаимоотношений предприниматель  обозначает для себя определенные трудности и старается разрешить их с наибольшим эффектом.

    1. Прежде всего - это подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями:

      • подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе, обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения, что является также одной из неявных форм развития персонала. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала.