Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях Казахстана

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

 

 

 

Кафедра экономики и менеджмента

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

На тему «Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях Казахстана»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Караганда – 2012

 

Содержание

Введение

1. Формирование системы контроллинга на предприятии

1.1 Этапы внедрения контроллинга

1.2 Создание службы контролинга и этапы.

1.3 Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии

1.4 Рекомендации по внедрению контроллинга

1.5 Темпы внедрения контроллинга

2. Анализ предпосылок необходимости внедрения контроллинга на промышленном предприятии

 

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

     Контроллинг  - относительно новое понятие, которое возникло на стыке экономического анализа, управленческого учета и менеджмента. На современном этапе данное понятие широко применяется в управленческом учете.

     Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ.

    Несмотря на то, что этимология слова контроллинг связана с английским to control - контролировать, управлять, - в Великобритании и США используется термин managerial accounting, management accounting — управленческий учет.

    В Казахстане же термин «контроллинг» активно стал применяться только в начале этого века.

    В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации  стратегических и оперативных  (тактических) целей к изменяющимся  условиям внешней среды; 

- согласования  оперативных планов со стратегическим  планом развития организационной  системы; 

- координации  и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы  разработки управленческих решений  и обеспечения менеджеров информацией  для различных ровней управления  в оптимальные промежутки времени; 

- создания системы  контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации  организационной структуры управления  предприятием с целью повышения  ее гибкости и способности  быстро реагировать на меняющиеся  требования внешней среды. 

    Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

      Контроллинг является процессом управления, и для него также характерны функции управления, однако существуют свои особенности.

     Эффективность системы контроллинга определяется эффективностью управления, таким образом, контроллинг действительно является обратной связью по управлению. Например, для планирования производственной программы могут использоваться различные способы, в частности, линейное и нелинейное программирование, статистические методы и др. В зависимости от ситуации, контроллинг позволяет для конкретной экономической системы выбрать наиболее подходящий по показателям качества принимаемых решений метод, согласующийся с целями управления.

 

 

  Формирование системы контроллинга на предприятии

Этапы внедрения контроллинга

 

Контроллинг, являясь  концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;
• отсутствие согласований целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии  одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

• устаревшие модели продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

 Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов у ручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• недостоверность информации;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

       В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

   Остановимся теперь более подробно на отдельных этапах внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии. Этапы внедрение системы контролинга на промышленном предприятии.

Подготовительный  этап.

    Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

     Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап  внедрения.

    В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

    Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

   Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

    Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство РК обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре  при внедрении системы контроллинга.

    В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист.

    Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

    Контроллер на небольших предприятиях довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.