Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях Казахстана

Необходимо  обратить внимание на случаи так называемого  скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать  информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора затрат на качество товара:

• затраты на предупреждение низкого качетсва;
• затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
• затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;
• затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории  относятся затраты, связанные с  действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории  связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование , контроль в ходе выполнения работ  и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей  категории – это затраты на внутренний брак, исправление бракованной  продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои  из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой  категории относятся затраты  на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных  обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее отметим, что современный контроллинг  базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить  затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических  процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ  предпосылок необходимости внедрения  контроллинга на промышленном предприятии

 

  С переходом Казахстана от государственной системы управления хозяйством к частной, от технико-экономического управления, в условиях командно-административной системы к финансовому управлению частной собственностью, в условиях рыночной экономики изменились взаимоотношения предприятия с внешней средой - государством, финансовой системой, снабженческо-сбытовыми организациями, конкурентами. Особенности системы управления промышленными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей потребителя. У предприятий возникла не только возможность, но и необходимость самостоятельно решать стоящие перед ними проблемы, определять цели своего развития, определять цену на свою продукцию, выбирать поставщиков и потребителей.

    Несмотря на то, что многие казахстанские промышленные организации сменили форму собственности, сформированная в рамках командно-административной системы централизованного планирования структура промышленности не изменилась в сторону, когда направление и характер деятельности предприятия определяются конкурентными рыночными факторами.

     Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту, заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.

    Среди основных внутренних проблем большинства современных предприятий, которые оказывают негативное влияние на эффективное функционирование, можно выделить следующее:

• отсутствие эффективных механизмов выполнения контрактных обязательств;
• потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;
• недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
• отсутствие четко выраженных направлений развития;
• недостаточность заделов в разработке новой продукции, новых технологий;
• отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов государственного управления и фискальных органов.

    На многих предприятиях используются такие устаревшие подходы к управлению:

• единственным способом контроля является сравнение плановых и фактических показателей;
• принятие решения производится по результатам совещаний на верхнем уровне управления;
• планирование многих показателей осуществляется на основе интуиции;
• используются неточные методы распределения затрат и определения цены;
• не производится оценка использования взятого кредита.

    Рассмотрим состояние реформирования промышленных предприятий на современном этапе с использованием результатов обработки анкет по 45 крупным промышленным предприятиям топливной, электроэнергетической, металлургической, машиностроительной, строительной, легкой, пищевой, мукомольно-крупяной отраслей регионов Казахстана.

    В таблице 1 приведено распределение обследованных предприятий по их организационно-правовым формам.

 

Таблица 1. Распределение обследованных предприятий  по организационно-правовым формам

 

Организационно-правовые формы	Количество  предприятий	Доля  от общего количества (в %)
Открытое акционерное  общество	33	73,3
Закрытое акционерное  общество	6	2,7
Государственное предприятие	4	1,8
Общество с  ограниченной ответственностью	1	0,45
Другие	1	0,45
Всего предприятий	45	100

 

    Как показал опрос руководителей, уровень загрузки по их предприятиям составил, в среднем, 46%; при этом, у 58% предприятий он не превысил 50%, и наиболее часто предприятия попадали в диапазон загрузки мощностей от 30% до 50%. В то же время, выявилось 21 предприятие, на которых загрузка мощностей превысила 90% (в их числе было относительно больше предприятий металлургии, лесной и деревообрабатывающей, пищевой промышленности).

   Опрос показал, что многие предприятия ведут работу по реструктуризации номенклатуры и ассортимента производимой продукции, производственных структур, производственных и социальных активов.

Перечень соответствующих  мероприятий приведен в таблице 2.

 

Таблица 2. Деятельность предприятий по реструктуризации производства

 

Перечень  мероприятий	Доля  предприятий, осуществляющих данное мероприятие, %
Снятие с  производства устаревших видов продукции	40,3
Внедрение новых  видов продукции	76,8
Внедрение новых  технологических процессов	65,2
Ликвидация  цехов, подразделений	27,8
Образование новых  цехов, подразделений	38,0
Выход подразделений  из состава предприятий	п,з
Создание дочерних структур	20,9
Передача объектов социальной сферы	39,7
Продажа объектов социальной сферы	21,4
Продажа производственных зданий, оборудования	3,3
Изменение организационной  структуры	44,6
Дополнительный  выпуск акций	3,5

 

    В сфере реструктуризации производства предприятия проводили достаточно активную политику по внедрению новой продукции и технологий: она охватила около 47% предприятий.

   Происходит и снятие с производства устаревших видов продукции, в среднем, в два раза реже, чем внедрение новых.

   Обычно на предприятиях с лучшим экономическим положением, по сравнению с теми, чье положение было худшим, мероприятия по внедрению продукции и технологий, по образованию новых цехов и подразделений шли чаще в 1,5 - 1,7 раза. Мероприятия по ликвидации цехов и подразделений, по выходу их из состава предприятия, по продаже производственных зданий и оборудования - в 1,8 - 2 раза реже. Возможно, что многие лучшие предприятия или не нуждались в проведении мероприятий, или какие-либо условия (отраслевые преимущества, помощь государственных структур и т.п.) позволяли остаться «на плаву», не прибегая к реструктуризации.

    К субъективным причинам низкого уровня эффективности и доходности предприятий можно отнести неподготовленность персонала управления предприятий к работе в непредсказуемых условиях рыночной экономики. Известные модели плановой экономики непригодны в настоящее время, а модели управления для рыночной экономики не освоены на многих казахстанских предприятиях.

    Таким образом, существенная роль в реформировании предприятия принадлежит совершенствованию систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

   В таблице 3 представлены основные меры по совершенствованию менеджмента, и характеризуется степень их распространенности на предприятиях обследованной совокупности.

Таблица 3. Характеристика работы по совершенствованию системы управления и учета (в % к общему числу обследованных предприятий)

 

Мероприятия по совершенствованию системы управления и учета	Доля  предприятий
Функционирование  структурного подразделения, отвечающее за маркетинг	77,4
Подготовка документа, в котором определены направления развития предприятия на ближайшие полгода	88,1
Подготовка  документа, в котором определена концепция развития предприятия  на предстоящие 3-5 лет	47,5
Функционирование  интегрированной информационной системы управления предприятием	24,3
Повышение квалификации кадров	73,6
Функционирование  системы контроля качества	92,8
Составление финансового  плана на квартал, год	87,2
Осуществление контроля задолженности предприятия  по налогам	96,8
Осуществление контроля задолженности предприятия по банковским кредитам	84,1
Осуществление мониторинга кредиторской задолженности  предприятия поставщикам	81,2
Мониторинг  дебиторской задолженности покупателей	81,2
Осуществление комплекса мер по формированию имиджа предприятия в глазах потребителя	59,7
Ведение бухгалтерского  учета по  международным стандартам финансовой отчетности	П,9
Внедрение управленческого  учета	43,5
Образование центров  прибыли	19,1
Проведение  анализа состояния предприятия  с его конкурентами	52,8
Привлечение сторонних  маркетинговых фирм	36,8
Привлечение сторонних  консалтинговых компаний	20,0
Проведение  независимых аудиторских проверок	87,8