Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях Казахстана

Быстрыми темпами  означает интенсивное и решительное  изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга.

Подход, основанный на принципах планирования темпа, дает возможность в определенной степени  использовать преимущества рассмотренных  выше подходов, а также снизить  сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется  и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства  предприятия. В случае необходимости  вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии .

ПРОЕКТ 1 направлен  на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

• организационную структуру фирмы;
• информационное обеспечение процессов производства и управления;
• маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;
• фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных  на обследованном предприятии работ  принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.

ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая  разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

ПРОЕКТ 4 предусматривает  построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции в понимании управленческого учета.

ПРОЕКТ 5 – завершающий  проект в данной схеме – ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование  предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование  устанавливает бюджет доходов и  расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат.

Учет и отчетность включают:

• систему показателей оценки эффективности работы предприятия;
• установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;
• систему контроля над исполнением плана.

 Анализ отклонений предусматривает:

• внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;
• разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Типичные  ошибки при внедрении контроллинга.

Изучение опыта  и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки  в понимании сущности и задач  контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинга, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственный выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату.

Во время  семинара по контроллингу в Германии один из участников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и  функционирует контроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно  создает систему контроллинга уже  более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Ошибки  в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль  выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временный  аспект: идет ли речь о прибыли в  краткосрочном, либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно  улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Чрезмерное  увлечение одной из функций контроллинга. При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга получается ограниченной и не дает того эффекта который от нее можно ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет – лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и в стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

Избыточное  или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная  ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая  оперативно и адекватно оценивать  экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты – и контроллеры, и менеджеры – вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком режиме работы перспективное мышление специалистов падает вниз, на него просто нет времени.

Ошибки  в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключения вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
3. Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры – факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Прочие  ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
• отсутствие анализа доходов и рисков;
• внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологической службы предприятия;
• встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
• попытка внедрить контроллинг снизу вверх.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рекомендации  по внедрению контроллинга

 

Если совет  директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг  должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двух перспективных моделей автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектных моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.