Отчет по практике в страховой компании ОАО «ГСК «Югория»

Одно из стратегических направлений компании - развитие бизнеса на федеральном рынке страховых услуг. ГСК «Югория» стремится создать разветвленную сеть филиалов в стране, совершенствуя уже функционирующие структуры в центральном регионе. Стратегическая задача - стать крупнейшей компанией федерального уровня.

«Югория» является Государственной страховой компанией, поэтому ее деятельность абсолютно прозрачна. У компании имеются достаточные финансовые и людские ресурсы для реализации поставленных задач. Десятилетний опыт работы не пропал даром. ГСК «Югория» строит разветвленную сеть продаж в стране. Основные усилия будут направляться на укрепление тех филиалов, которые уже открыты в крупных городах. В первую очередь - в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре и Самаре.

В компании активно строится система современного управления бизнесом. Все составляющие для успешного его развития имеются. А если к ним прибавить еще и желание коллектива - то цель будет достигнута.

Руководство ГСК «Югория» используют стратегию роста, то есть это:

1 рост уставного капитала;

2 увеличение страховых резервов;

3 расширение филиальной сети в стране;

4 укрепление позиций на рынке страховых услуг;

5 увеличение объёмов страховых сборов;

6 выход на международный рынок страховых услуг.

Являясь активным участником страхового рынка, ГСК «Югория» осуществляет деятельность по десяткам видов добровольного страхования, а также имеет лицензию на проведение обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств. Приоритетными в деятельности компании стали классические виды страхования.

Основные виды страховой деятельности можно объединить в следующие отрасли страхования:

* имущественное страхование;

* страхование ответственности;

* личное страхование.

Осуществляя свою деятельность по вышеупомянутым направлениям, «Югория» имеет лицензии на следующие виды страхования:

- добровольное медицинское страхование;

- страхование жизни с выплатой страховой ренты;

- добровольное страхование от несчастных случаев и болезней;

- страхование детей от несчастного случая;

- коллективное страхование работников от несчастных случаев и болезней за счет средств предприятий;

- страхование работников детективных (охранных) служб от несчастных случаев;

- страхование судей всех судов общей юрисдикции Российской Федерации;

- страхование граждан, выезжающих за границу;

- комплексное страхование граждан, выезжающих за пределы постоянного места жительства;

- обязательное личное страхование пассажиров (туристов, экскурсантов) автомобильного, внутреннего водного транспорта;

- добровольное страхование домашнего имущества граждан;

- добровольное страхование автотранспортных средств;

- добровольное страхование строений граждан;

- комплексное ипотечное страхование;

- страхование имущества предприятий;

- страхование имущества юридических лиц от огня и других опасностей;

- страхование контейнеров;

- страхование грузов;

- страхование воздушных судов;

- страхование водного транспорта;

- страхование сельскохозяйственных животных;

- страхование урожая сельскохозяйственных культур;

- страхование лесного фонда;

- страхование газо- и нефтепродуктопроводов;

- страхование гражданской ответственности при осуществлении работ в области недропользования;

- страхование инженерных сетей;

- страхование строительно-монтажных работ;

- страхование инвестиций;

- страхование дополнительной пенсии;

- страхование банковских вкладов и других инвестиций;

- страхование непредвиденных расходов;

- страхование рисков, связанных с использованием пластиковых карточек;

- страхование риска неуплаты банковского кредита (страхование банковских ссуд);

- страхование неисполнения договорных обязательств;

- страхование ответственности финансовых институтов за причинение убытков;

- страхование гражданской ответственности изготовителей и продавцов товара, исполнителей работ и услуг;

- страхование профессиональной ответственности строителей;

- страхование профессиональной ответственности риэлтеров;

- страхование профессиональной ответственности нотариусов;

- страхование ответственности юристов и адвокатов;

- страхование ответственности медицинских учреждений и частнопрактикующих врачей;

- страхование ответственности таможенных перевозчиков;

- страхование гражданской ответственности владельцев воздушных судов и авиаперевозчиков;

- страхование гражданской ответственности автоперевозчиков (аэровокзала) за причинение вреда жизни, здоровью и имуществу пассажиров;

- страхование гражданской ответственности предприятий - источников повышенной опасности;

- страхование гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, за причинение вреда жизни, здоровью или имуществу третьих лиц окружающей природной среде в результате аварии на опасном производственном объекте;

- страхование гражданской ответственности устроителей зрелищных, спортивных, оздоровительных культурных и общественных мероприятии;

- страхование общегражданской ответственности физических юридических лиц;

- обязательное страхование автогражданской ответственности.

Таким образом, стратегия роста идеально подходит для такой динамично развивающейся компании, как «Югория». Но для наиболее эффективной деятельности компании, руководителям рекомендуется применять стратегические альтернативы, то есть набор различных стратегий, в которые обязательно нужно включить стратегию управления персоналом. Так как продажа страховых услуг проходит с помощью страховых агентов, то на их развитие требуется обратить повышенное внимание.

1.4 Принятие управленческих решений. Роль делового общения в принятии управленческих решений

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Решения в ГСК «Югория» группируются по нескольким признакам:

1 По содержанию:

- экономические (предоставления финансового отчета о деятельности определенного филиала компании, снижение или повышение тарифных ставок каких-либо видов страхования, в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране и другие виды решений);

- информационные (решения, связанные с обучением персонала, с изучением новых видов страхования и т.д.);

- организационные (спонсирование развлекательных мероприятий, экстремальных видов спорта: велогонки, внедорожное ралли).

2 По уровню управления:

- решения общего собрания акционеров (изменение состава совета директоров, переизбрание ревизионной комиссии, реорганизация, либо ликвидация компании, увеличение уставного капитала и т.д.);

- решения совета директоров (избрание генерального директора, утверждение решения о выпуске ценных бумаг, создание и ликвидация филиалов и т.д.);

- решения ревизионной комиссии (вопросы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью компании);

- решения исполнительного органа компании. Сюда входят решения генерального директора, руководителя филиала и управляющего, то есть устранение всех проблем, связанных с руководством текущей деятельности компании.

3 По срокам:

- долгосрочные решения;

- краткосрочные решения.

Существует три основных метода принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, которые эффективно применяют сотрудники страховой компании «Югория», это:

- метод, основанный на интуиции сотрудника, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Процесс принятия решения в компании включает в себя следующие операции:

- подготовка к работе;

- выявление проблемы и формулирование целей;

- поиск информации и последующая ее обработка;

- выявление возможностей ресурсного обеспечения;

- ранжирование целей;

- формулирование решения;

- оформление необходимых документов;

- реализация принятого решения.

В страховой компании «Югория» для решения конкретной проблемы чаще всего используется метод «мозгового штурма». То есть собирают весь коллектив в конференц-зале, при этом все участники собрания уже осведомлены о наличии определенной проблемы, каждому предоставляется право высказать свое мнение насчет сложившейся ситуации. После обсуждения выбирается наиболее правильное и рациональное решение.

Также довольно актуально в компании принимать решения с помощью метода Дельфи, так как сбор коллектива практически невозможен, ведь деятельность агентов заключается в постоянных встречах с клиентами и регулярным отсутствием на рабочем месте. Поэтому каждому сотруднику предоставляют листок бумаги с вопросами об определенной проблеме, все сотрудники отвечают на них независимо и анонимно, после чего все листы с ответами передаются руководителю филиала, пройдя обработку, выносится решение.

Таким образом, руководство компании может принимать решения с помощью двух основных методов, выбор которых зависит от возникшей проблемы.

Во время прохождения практики в страховой компании ОАО «Югория» Барнаульского филиала решался вопрос об официальном принятии нового страхового агента Перминовой Анны Александровны, которая проработала в компании на испытательном сроке 1 месяц.

Для принятия данного решения руководитель, специалист отдела ведущих продаж, Логвин Марина Ивановна применила метод Дельфи, ориентируясь на возможность давать ответы на интересующие вопросы анонимно и независимо от мнения окружающих. Результат письменного опроса был вынесен в конце рабочего дня: Перминова Анна Александровна принята на работу в страховую компанию ОАО «Югория» страховым агентом.

При этом важно добавить, что задавались не только вопросы, связанные с личными симпатиями сотрудников, но и предлагалось оценить по десятибалльной шкале уровень профессионализма новичка, и отмеченные баллы были достаточно высокими, так как средний балл составил 8,4.

Каждый руководитель в своей работе использует те или иные методы работы. Обычно к этим методам работы руководитель приходит опытным путем, через длительную работу и методом проб и ошибок. Поэтому для Логвин Марины Ивановны для определения уровня ее профессионализма были проведены тестирование «Эффективный ли вы руководитель?» (ПРИЛОЖЕНИЕ А) и методика «Формула темперамента» (ПРИЛОЖЕНИЕ Б), так как сложившийся психологический климат во многом зависит от самого руководителя.

В результате проведенного тестирования выяснилось, что Марина Ивановна, является эффективным руководителем, благодаря своим лидерским качествам, то есть она готова идти навстречу своим подчиненным, стремится сотрудничать с новыми людьми, завязывать новые знакомства; в своей работе использует новейшие достижения профессиональной деятельности. В процесс обсуждения вовлекает всех исполнителей задания, поощряет сотрудников за хорошо выполненную работу. Отношения с подчиненными достаточно доверительные, в коллективе ее все очень уважают. Марина Ивановна является коммуникабельным, грамотным, начитанным, уверенным в себе человеком: она постоянно изучает специальную литературу, проходит дополнительные курсы, тренинги и посещает профессиональные мероприятия. При принятии решений использует оригинальный, творческий подход.

Что касается темперамента, то Логвин Марине Ивановне свойственен сангвинический тип. То есть она, умеет быстро принимать решения, хорошо контролировать свои эмоции, может тормозить гнев, раздражение и концентрировать усилия на необходимом деле.

Такие качества, как у Логвин Марины Ивановны идеально подходят для эффективного руководства в компании.

Итак, принятие управленческого решения - это действительно очень трудоемкая и ответственная работа, поэтому к разработке и принятию решений нужно подходить очень серьезно, так как каждое правильно принятое решение приводит компанию к маленькой победе, в результате чего достигаются главные цели фирмы.

1.5 Управление реализацией стратегии. Оценка стратегии организации

После того, как основная стратегия предприятия выбрана, ее надо грамотно реализовать. Для этого ОАО «ГСК «Югория» следует четырем основным пунктам организации реализации стратегических планов:

- разработка, согласование и утверждение программы реализации выбранной стратегии;

- организация учета и контроля выполнения планов;

- мотивация сотрудников выполнять все запланированное в установленные сроки, с должным сервисным обслуживанием;

- регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде компании.

Также важно оценить насколько эффективно была реализована стратегия. Оценка стратегии компании будет основываться на бухгалтерских данных, с помощью которых можно проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Итак, прежде всего в процессе оценки используются количественные и качественные критерии.

Количественные показатели будем анализировать с помощью формы №1 «Бухгалтерский баланс» (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Бухгалтерский баланс - это способ обобщенного отражения в стоимостной оценке состояния активов предприятия и источников их образования на определенную дату. По своей форме баланс представляет собой таблицу, в активе которого отражаются средства предприятия, а в пассиве - источники их образования.

Бухгалтерский баланс страховой организации был выдан за 2005 год, поэтому оценивать эффективность реализации стратегии придется за прошедший период. Но хочется отметить, что на данный момент финансовое состояние ОАО «Югория» улучшено в несколько раз.

Проанализировав состояние активов предприятия можно сказать, что сумма инвестиций за отчетный период увеличилась на 28 640 тыс. рублей за счет финансовых вложений в дочерние и зависимые общества, в акции и долговые обязательства других организаций, то есть все это говорит о правильной и грамотной инвестиционной политики компании.

Также произошло увеличение денежных средств на конец отчетного периода по сравнению с началом на 37 648 тыс. рублей и увеличение запасов на 543 тыс. рублей, но при этом сумма основных средств на конец года уменьшилась на 379 тыс. рублей.