Отчёт по производственной практики в ИП Платонова Е.С. магазин одной цены Best Price

     Такой подход совершенно оправдан: чем проще  будет формулировка миссии, тем проще  будет согласовывать с ней  свое поведение, тем лучше она  будет понята работниками и клиентами.

     Однако  это не означает, что о перечисленных  далее элементах следует забыть: емкая формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные детали будут в достаточной степени продуманными. В процессе формулировки миссии необходимо постоянно проверять, соответствует ли она тем обязательствам перед обществом и работниками, которые организация берет на себя, системе ценностей организации, ее особенностям по отношению к конкурентам и т. д., и нет ли противоречий между ними и миссией. Хорошо сформулированная миссия если и не включает все эти элементы, то, по крайней мере, позволяет восстановить их при помощи логических заключений.

     Хорошо  сформулированная миссия содержит целый  ряд компонентов:

     1. Указание на клиентов: миссия  организации не может быть  определена, если остается неясным,  на кого рассчитаны производимые ею товары или предоставляемые ею услуги.

     2. Указание на продукты и/или  услуги, с которыми связана деятельность  организации.

     3. Указание на рынок, на который  ориентируется организация.

     4. Указание на политику организации  в области новых технологий.

     5. Указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности.

     6. Указания на преимущества организации  по сравнению с ее конкурентами.

     7. Указание на обязательства перед  обществом, которые организация  берет на себя.

     8. Указания на обязательства перед работниками, которые берет на себя организация.

     Основная  миссия предприятия ИП Платонова Е.С заключается в предоставлении покупателям товаров по самой низкой цене в соответствии со стоимостью тех же товаров на рынке, расширении своего бизнеса для предоставления качественного товара потребителям в любом районе города и других городах по низкой цене и в последующем получение прибыли, улучшение окупаемости товара.

     Стратегические  цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом  виде представляют то, к чему организация стремится. И действительно, миссия обычно слишком абстрактна, а потому требует конкретизации в виде ряда стратегических целей.

     Стратегические цели можно рассматривать как способ конкретизации миссии фирмы: когда они достигнуты, можно утверждать, что воплощена и миссия фирмы. Как правило, количество стратегических целей не превышает 10.

     Стратегические  цели  ИП Платонова Е.С:

     - набор и обучение квалифицированных работников;

     -мотивация  работников на повышение уровня  продаж и обслуживания покупателей;

     - работа с конкурентоспособными поставщиками и производителями товаров, представленных в магазинах;

     - проведение рекламных акций;

     - постоянное исследование спроса  на конкретные группы товаров;

     - повышение уровня доходности за счёт окупаемости товаров и снижения издержек.

     Основные  цели ИП Платонова Е.С.:

     1. Привлечение покупателей, создание потока, побуждение посетителей к покупке. Это цель генерации потока посетителей.

     2. Создание оборота. Это одна из самых важный целей, товары обязательно должны пользоваться спросом и быть купленными. Соотношение зашедших в магазин и купивших товар носит название «коэффициент конверсии» или «коэффициент обслуживания» и вычисляется по формуле: 

     К=(Число посетителей / Число покупателей) х 100% 

     3. Получение прибыли.

     4. Удержание покупателей. Важно  не только иметь поток посетителей,  нужно, чтобы он был постоянным. Известно, что дешевле удержать  одного покупателя, чем привлечь  несколько новых. Это генераторы  лояльности и прибыли.

     5. Увеличение среднего чека, увеличение объема покупаемого товара. В конечном итоге неважно, произойдет увеличение среднего чека за счет большего объема покупки товара или за счет покупки других товаров, важно, что это способствует росту оборота магазина. Это генерация объема.

     6. Создание импульса покупки. Нужно вызвать желание купить или купить больше, попробовать новый товар. Это генерация объема покупок.

     7. Имидж магазина. Эта цель также  не всегда достижима при работе  с товаром, но имидж могут  создавать не только товары, но  и другие составляющие работы магазина (оформление, дизайн, правильно организованный процесс). Если товары подобраны для создания имиджа, они могут так же быть генераторами прибыли.

     Цели  ⁸указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

     Дерево  целей

     

     Рис.3.1. Проблема и цель – повышение качества продукции в течение полугода. 

     На  основании дерева цели можно сделать  вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

     Задачи  представляют собой еще большую  конкретизацию миссии фирмы.

     Иногда  в слово «задача» вкладывают иной смысл. В этом случае задача рассматривается  как цель, которая должна быть достигнута к определенному моменту в будущем (то есть задача — это еще больше конкретизированная цель). Как правило, задача предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный контроль.

     Необходимо  иметь в виду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Управление и организационные структуры, особенно в большой организации, должны действовать бесперебойно.

     Именно  по этой причине вырабатываются типичные требования к человеку, занимающему  определенную должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к необратимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет организации спокойно пережить замену одного работника другим. 

     3.2 Этапы жизненного цикла 

     Рассмотрим  на каком этапе жизненного цикла находится организация. В настоящее время магазин находится на стадии внедрения на рынок. Потребители только начинают узнавать о товаре, знакомиться с ассортиментом, следовательно оборот и прибыль не столь высоки. При проведении рекламных мероприятий, направленных на повышение известности организации ее ждет этап активного развития, рост прибыли. 
 
 

     3.3 Внешнее окружение предприятия 

     Окружение предприятия направленно на состояние  внешней среды, с которыми находится  в непосредственном взаимодействии: конкуренты, поставщики и покупатели. Предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и участвовать в формировании дополнительных возможностей в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

     Конкуренты  используют на рынке любую возможность  продать потребителю свои товары или предоставить ему услугу. Между  конкурентами постоянно имеет место  соперничество за более выгодные условия сбыта товара.

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, необходимо чтобы обеспечить свое существование.

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию или предоставляющими аналогичные услуги и реализующими их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые производят замещающую продукцию и услуги. Кроме них на конкурентную среду организации оказывает заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые обладают возможностью торга и могут заметно ослабить позицию предприятия.

     Всю совокупность организаций-конкурентов  можно структурировать в несколько  групп.

     Прежде  всего – это группа, в которую  входят другие организации, представленные на рынке и производящие подобные товары, обеспечивающие аналогичные дополнительные услуги и назначающие те же цены, что и данное организации.

     В следующей группе находятся организации, производящие такие же товары и оказывающие  услуги подобного класса, но по другим ценам или с другими условиями. Как правило, состав этой группы шире, чем в первой.

     К третьей группе относятся те, кто  производит товары и оказывает услуги, которые позволяют удовлетворить  те же потребности, что и данная организация, но иными путями.

     Согласно  исследованиям состояние конкуренции  на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. 

     

     Рис. 3.2. – Схема внутриотраслевых конкурентных взаимодействий. 

     Каждую  из сил, представленных на Рис.3.2, необходимо взвешивать применительно к тому бизнесу, конкурентоспособность которого оценивается. Это позволяет выявлять основные направления формирования конкурентного напряжения на целевом рынке.

     В нашем городе ИП Платонова Е.С является единственным магазином в своем роде. Конкуренты, ведущие аналогичную ценовую политику и предлагающие наличие широкого ассортимента товаров аналогичных товарных групп в одном месте, отсутствуют.

     Поставщики  – это юридические и физические лица, которые обеспечивают данную организацию и возможно ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг.

     В условиях современного рынка поставщики по отношению к организации-покупателю стремятся занять активную позицию. Они учитывают уровень заменяемости продукции различных поставщиков, сумму затрат на случай смены поставщиков и стремятся к созданию отношений зависимости организации от поставщика.

     Предприятие привлекает важных поставщиков к  процессу торговли, включает поставщиков в свои внутренние процессы для реализации метода поставки «точно-в-срок».

     Покупатели  являются важным компонентом непосредственного окружения организации. Изучение покупателей позволяет магазину лучше уяснить то, какая продукция в наибольшей степени будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены к продукции конкретных ассортиментных групп, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и многое другое.

     Итак, к внешнему окружению предприятия относятся конкуренты, поставщики и покупатели от которых, напрямую зависит деятельность предприятия. 

     3.4 SWOT-анализ 

     На  Рис.3.3 приведены сильные и слабые стороны предприятия, а также  благоприятные и неблагоприятные  факторы внешнего окружения.