Планиирование деловой карьеры на предприятии

 

 

2. Модели карьерного роста

 

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.  [10, c. 312]

Модель карьеры  «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки  служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры  «змея» пригодна для руководителя и  специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работникам одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. [4, c. 165]

Модель карьеры  «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении  определенного периода, допустим 5 лет  работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал  руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная мудрость. [8]

В случае, когда  рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

1. Организация деятельности кадровых служб

 

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистлв-менеджеров, главные цели которых – повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или  вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его  сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы.

По своим  функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам  недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим  менеджером, и хранить кадровую информацию.[7,C.103]

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

2. Методы оценки персонала

Управление  карьерой начинается уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования, анализа профессиональных заданий-проверок и др.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.[7,C.114]

В процессе собеседования  выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу.

Тестирование  позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.[3]

Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных  возможностях того или иного сотрудника.

В дальнейшем служба управления персоналом должна вести  картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников. Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:

• фамилия, имя, отчество;
• год рождения;
• занимаемая должность;
• квалификационная оценка (от 1 до 4);
• шифр зарплаты;
• решаемые задачи (сфера деятельности);
• сильные личностные качества;
• особые достижения за последнее время;
• необходимость дальнейшего образования;
• какие поручения может взять на себя в ближайшее время;
• какие интересы внутри организации;
• какую самую высокую должность мог бы занять в организации;
• какую должность может занять в ближайшее время.[11]

При этом указываются  и обычные данные: дата поступления  на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.

Непосредственный  руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о  данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.

 

2.3. Повышение  квалификации и переподготовка  кадров

Квалификация — степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Ее составными элементами являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство. Квалификация рабочих определяется в первую очередь присвоенными им разрядами и разрядами работ, которые они выполняют. [8]

Примером связи карьеры и квалификации может служить, созданная в Советском Союзе, система аттестации преподавателей высшей школы. Работник, завершающий карьеру преподавателя, мог накопить за свою жизнь четыре важных аттестационных документа: диплом кандидата наук, аттестат доцента, диплом доктора наук и, наконец, аттестат профессора. Устоявшаяся система степеней и званий создавала прекрасные условия для планирования личной карьеры. Кроме всего прочего, такая система позволяла на многие годы вперед формировать более широкие жизненные планы, например, прогнозировать уровень личных доходов преподавателя. Специалист, избравший для себя именно такую карьеру, получал возможность рано или поздно добиться относительно устойчивого материально обеспеченного существования, с невысоким уровнем личных рисков. Однако путь к этому обязательно включал четыре непростых, весьма трудоемких этапа, успешное прохождение каждого из них формально обозначалась соответствующим свидетельством.

Для менеджера  продвижение карьеры связано  с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. Например: на первых ступенях карьеры: он руководит  группой работников в 5 человек, отвечает за производство продукции трех наименований, общим объемом $500 тыс., на следующих ступенях: общее количество руководимых работников — более 200-от человек, номенклатура продукции — десять наименований и т.д. Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности заказчик должен оценивать значительно больший объем информации, чем приведенный в этом примере. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности, и в первую очередь, заказчиком, то есть тем, кто реально может предоставить менеджеру работу управленца.

Многие крупные  фирмы выполняют собственные  непрерывные программы повышения  квалификации и специалистов и менеджеров. Эти программы разрабатываются с учетом возможных будущих карьерных перемещений менеджера по уровням управленческой иерархии компании. Обучение планируется таким образом, чтобы в случае продвижения работника, он уже обладал необходимыми знаниями. [11]

Такой подход, хотя и является, на первый взгляд, исключительно  затратным, позволяет значительно  уменьшить возникновение межролевых диспропорций, неизбежно возникающих  при перемещении менеджера. Конечно, не все работники, прошедшие дополнительное оплаченное компанией обучение, воспользуются полученными знаниями: часть из них перейдет на работу в другие компании, часть никогда не получит от руководства предложение дальнейшего продвижения по служебной лестнице, некоторые сами не захотят такого продвижения. Однако среди них практически всегда найдутся работники, способные эффективно применить полученные знания на практике и желающие такого развития своей карьеры. Наличие таких работников позволяет компании непрерывно поддерживать необходимый потенциальный резерв кадров.

Организация профессионального  развития сотрудников, предусматривает:

• профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;
• расширение сферы деятельности;
• инструктаж, наставничество, ротацию;
• меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);
• самообразование;
• специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).