Планирование и развитие карьеры

Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» 
 
 
 
 

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И 

МУНИЦИПАЛЬНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 
 

Кафедра управления персоналом  

РЕФЕРАТ 
 

Планирование и развитие карьеры 

                     

                                                                Выполнил студент II курса

                                                                Группы № 2103

                                                                Резвых Александр Константинович

                                                                Науч. р–ль: кандидат пед. наук, доцент:

                                                                Лаврентьев Василий Петрович

                                                                Оценка: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011

                                                      Оглавление 

Введение………………………………………………………………….…2

Глава 1. Карьера: типы, виды, этапы, планирование………………..……….…3

1.1. Типы, виды и этапы карьеры ………………………………………………..3

1.2. Планирование карьеры……………………………………………………..16

Глава 2. Организация карьеры на предприятии…………………….............…21

2.1. Управление карьерой.………………………………………………………22

2.2. Шесть принципов постановки карьерной цели для сотрудника…………23

Заключение………………………………………………………………..25

Список использованной литературы………………………………….…26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Профессиональное  обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

     Целью реферата является ознакомление с планированием и развитием карьеры в организации.

     Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации. 
 Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом. В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи:

1. Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить функции, методы управления персоналом.
2. Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.
3. Найти наиболее эффективные технологии управления персоналом в организации.

 

     Глава 1. Карьера: типы, виды, этапы, планирование

     Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

     Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя  помощь. Традиционно он получал эту  помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

     Необходимо  отметить, что карьера – это  не только продвижение по службе, как  принято считать. Можно говорить о карьере как о роде деятельности, например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера  домохозяек, учащихся. Кроме того, жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. 

1. Типы, виды и этапы карьеры

 

     Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

     Межорганизационная карьера означает, что человек в процессе своей деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

     Специализированная  карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется.

     Неспециализированная  карьера широко развита в Японии, где придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполняя какую-то отдельную функцию. Таким образом, поднимаясь по служебной лестнице, человек имеет возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более, чем на три года. Так считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

     Вертикальная  карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Этот вид карьеры требует:

     знания должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности;

     оценки знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе на другую;

     осуществления преддолжностной подготовки и повышения квалификации.

     Самое уязвимое место в карьерном движении – несоответствие знаний, навыков и умений.

     Горизонтальная  карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая  – планированное прохождение работником занимаемых должностей;

безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без  вертикального роста. 

     Горизонтальная  карьера предполагает совершенствование  специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника.   Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.¹

     Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы  должна опираться на следующие элементы:

     1)  желание сотрудника;

     2)  согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник;

     3)  согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник.

     Наиболее  важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

     Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

     Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник  – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко  отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему  замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

     Поэтому чаще всего руководитель, отпускающий сотрудника, выдвигает требование обеспечить ему адекватную замену, да ещё и передать дела. Конечно, и такое, более мягкое условие, задерживает процесс перехода. Но это условие иногда приводит к интересным последствиям, когда сотрудник, желающий поменять подразделение, лично берётся за подбор замены самому себе, и преуспевает в этом!

     Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним и/или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

     а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;

     б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

     в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

     г) работник желает обрести возможность  к самовыражению в областях, связанных  с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием  воспринимать более низкий уровень  ответственности.

     В ряде случаев типовым кадровым решением является предложение сотруднику уволиться из организации. Однако в компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков. Иногда для выдающихся в прошлом сотрудников даже создают специальные должности помощников или советников.