Планирование и развитие карьеры

     Снижение  активности – пора достижений и  мудрости. Идет резкое приближение  пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей  ответственности, так как энергия  человека снижается.

     В соответствии с фазами развития профессионала различают:

     оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

     адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

     адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

     интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

     мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

     авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

     наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.⁶

     1.2. Планирование карьеры

     Планирование  карьеры  – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работу и информационное обеспечение управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работы – всевозможные задания, проекты, индивидуальные роли, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работе и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.⁷

     Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями карьеры, в частности:

     высшей точкой карьеры – высшим постом, существующим в конкретной рассматриваемой организации;

     длиной карьеры – количеством позиций на пути от первой позиции, занимаемых индивидуумом в организации, до высшей точки;

     показателем уровня позиции – отношением числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

     показателем потенциальной мобильности – отношением (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Реализация  плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

     результаты  работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

     профессиональное  и индивидуальное развитие. Сотрудник  должен не только пользоваться всеми  доступными средствами профессионального  развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

     эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально  оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

     заметное  положение в организации. Для  продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

     Важнейшим компонентом процесса управления развитием  карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют  все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

     Управление  развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.⁸

     Как всякий организационный процесс  развитие карьеры нуждается в  оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации  в целом, ее результаты (успех в  достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

     1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

     2) продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

     3) занятие освободившихся должностей ключевыми сотрудниками организации и принятыми со стороны;

     4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

     Системы развития карьеры стали возникать  в Соединенных Штатах еще в  конце 50–х годов прошлого столетия и широко распространились по миру к началу 80–х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного способа управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

     С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с  организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.⁹ 

     Глава 2. Организация карьеры на предприятии. 

     В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:

     1. Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации).

     2. Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры. Фото – хорошо тем, что может дать представление об осуществлении карьеры).

     3. Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

     Если  работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность.

     1.  Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма  и персонального обогащения (знания,  деньги, духовная составляющая).

     2.  Решение о продвижении, которое принимает работник и его  работодатель. Если работник стремится к повышению, то, следовательно, он стремится к повышению ответственности. Но при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы: 

есть у работника компетентность;

есть  ли у работника опыт.

     Если  человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.

     Изначально  вся организация карьеры строится из расстановки кадров. Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих:

     1. Из оценки потенциала сотрудника:   

       а) оценка текущего вклада работника;    

       б) возраста сотрудника;   

       в) стажа;   

       г) наличия вакантных мест.

     2. Из условий оплаты труда и заключения контракта.

     3. Из должностных перемещений,  которые могут быть:   

       а) повышением;   

       б) понижением;   

       в) выбытием.