Планирование работы менеджера

- экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

- административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

- социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;

- организационно-трудовые: вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.

     Можно выделить несколько типов конфликтов в среде непосредственно менеджеров, а именно:

- между менеджерами различного уровня управления;

- между менеджерами и группами давления на предприятии;

- между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;

- между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс - группы, лоббисты и т.д.).

     Разрушительные  последствия конфликта возникают  тогда, когда он находится на очень  низком, или очень высоком уровне.

     Небольшой конфликт остается незамеченным и не находит разрешения, однако он остается и отрицательно влияет на эффективность общей работы.

     Конфликт  высокого уровня сопровождается стрессом его участников и ведет к снижению морали и сплоченности.

     Конструктивная  сторона ярче проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, обусловленных характером работ. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласование различных позиций и желанием понять друг друга.

     Следует заметить, что деление конфликтов на виды достаточно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые и другие.

3. Планирование работы менеджера

 

     Чтобы усилия людей, работающих вместе, были успешными, их деятельность должна быть спланирована.

     Планирование  – это процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребностей в ресурсах, средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий³.

     Функция планирования — основная в числе других управленческих функций. Она включает выбор цели и образа действия для ее достижения как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. Планирование наводит мосты между нашим нынешним состоянием и тем, которого мы хотим достичь. Разумеется, далеко не всегда удается точно предвидеть будущее, однако при отсутствии планирования ход событий вообще предоставляется воле случая.

     Одна  из основных ролей менеджера —  быть инициатором изменений, искать новые возможности, задачи, рынки. Чем  быстрее совершаются перемены, тем  нужнее координация реакции на них на всех уровнях управления, что также требует планирования. Кроме того, практически не бывает организаций, где решения в различных сферах (производство, маркетинг и финансирование) принимаются независимо друг от друга. Чем больше рынков, на которых конкурирует организация, тем больше требуется принимать решений, требующих согласованных, спланированных действий.

     Планирование  как функция менеджмента требует  от менеджеров принятия решений по четырем фундаментальным элементам планирования:

- целям в порядке их приоритетности;

- действиям (путям и средствам) для достижения поставленных целей;

- ресурсам (видам и количеству), необходимым для достижения целей;

- порядку реализации плана, т. е. распределению обязанностей среди персонала, руководству реализацией и т. д.

Все элементы планирования тесно переплетаются  между собой.

     Достижение  желаемых общеорганизационных результатов  зависит от выбора процесса (методики) планирования. Менеджеры применяют ряд подходов к планированию, направленных на достижение высоких результатов. Наиболее популярным является управление по целям (Management by Objectives - МВО).

Управление  по целям (МВО) — метод управления, в соответствии с которым менеджеры и сотрудники определяют цели для каждого подразделения, проекта и работника и используют их для последующего отслеживания исполнения работ. На рис. 2 представлены главные этапы процесса управления по целям.

Рис. 2. Модель процесса МВО

     Как и всякий другой метод, МВО приносит пользу в случае правильного применения и оказывает негативное влияние, если его применяют неверно. Преимущества и проблемы этого метода выглядят следующим образом.

     Преимущества:

- Внимание менеджеров и сотрудников сосредоточено на деятельности, которая направлена на достижение целей.

- Результаты могут стать выше на всех уровнях компании.

- Сотрудники мотивированы.

- Цели подразделений и сотрудников связаны с корпоративными целями.

     Недостатки:

- Постоянные изменения осложняют применение этого метода.

- Атмосфера плохих отношений между работодателем и наемными работниками снижает эффективность МВО.

- Стратегические цели могут вытесняться оперативными целями.

- Механистическая (жесткая, бюрократическая) организация и ценности, препятствующие соучастию работников в постановке целей, могут повредить процессу МВО.

- Бумажная работа может забирать слишком много энергии у процесса МВО.

     Процесс планирования подвержен изменениям. Традиционно выбор стратегии и планирование были обязанностью исключительно топ - менеджеров. Но на современных рабочих местах топ - менеджеры не контролируют больше процесс планирования, и в наши дни в эти процессы вовлечен каждый работник. В некоторых компаниях планирование давно уже вы шло за пределы кабинетов советов директоров и плановых отделов и стало частью повседневной работы всех сотрудников.

     Хотя  традиционные подходы к планированию до сих пор популярны, они подвергаются критике как неприемлемые в условиях динамичной окружающей среды. Отделы централизованного планирования могут быть плохо знакомы с быстро изменяющимися реалиями, с которыми приходится сталкиваться персоналу, находящемуся на «передовом рубеже». В результате сотрудники бывают вынуждены прилагать множество усилий, чтобы выполнить планы, которые уже не соответствуют требованиям внешней среды и потребителей. Кроме того, формальные планы, созданные плановыми отделами и утвержденные топ - менеджерами, способны препятствовать творчеству и обучению, поскольку не стимулируют самостоятельное мышление сотрудников и их стремление использовать новые идеи. В условиях новых рабочих мест менеджеры применяют другие подходы к планированию, основанные на стратегическом мышлении и концепции стратегического менеджмента.

     Стратегическое  мышление — это видение далекой  временной перспективы и представление общей крупной картины, включая организационную и внешнюю конкурентную среду и их взаимодействие⁴. Понимание концепции стратегии, уровней стратегии и формулировок стратегии в отличие от ее реализации — важное начало стратегического мышления.

     Стратегический  менеджмент — это ряд решений  и действий, использующихся для формулировки и реализации стратегий, которые обеспечат конкурентоспособное соответствие между организацией и ее внешней средой таким образом, чтобы достичь организационных целей⁵. Стратегический менеджмент предполагает ответы менеджеров на следующие вопросы: «Какие изменения и тенденции наблюдаются в конкурентной внешней среде? Кто наши потребители? Какие продукты или услуги нам следует предложить? Как наиболее эффективно предложить эти товары и услуги?» Ответы на эти вопросы помогают менеджерам выбрать оптимальный способ позиционирования компании во внешней среде относительно конкурентов. Высшее руководство использует стратегический менеджмент, чтобы определить основное направление деятельности организации, которое становится ее главной стратегией.

     Главная стратегия — генеральный план ключевых действий, посредством которых организация намеревается достичь своих долгосрочных целей⁶.

     В рамках общей корпоративной стратегии  высшие менеджеры разрабатывают четкую стратегию, которая представляет собой план действий, описывающий распределение ресурсов и другие виды деятельности по взаимодействию с внешней средой, способствующие достижению организацией ее целей. Квинтэссенция формулировки стратегии — это выбор того, чем организация будет отличаться от других. Менеджеры решают, будет ли организация осуществлять другие виды деятельности или же она продолжит заниматься тем же бизнесом, но ведя его не так, как конкуренты. Стратегия меняется с течением времени, чтобы соответствовать требованиям динамичной окружающей среды, но при этом организация должна сохранять конкурентоспособность. Компаниям необходимо разрабатывать стратегии, которые концентрируют внимание на основных (ключевых) компетенциях, развитии совместной деятельности и создании ценностей для потребителей.

     То, что организация делает особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами, называется ее ключевой компетенцией. Она дает преимущество в конкурентной борьбе, поскольку компания приобретает опыт, отсутствующий у ее соперников. Ключевая компетенция может содержать такие сферы, как исследования и развитие, технологические ноу-хау, эффективные процессы, предоставление эксклюзивных услуг потребителям.

     Развитие  совместной деятельности. Когда части  организации взаимодействуют таким образом, что получается совместный эффект, превышающий сумму эффектов частей, такое явление называется синергией. Компания может достигать специфических преимуществ путем сокращения расходов, усиления конкурентоспособности, с помощью технологических инноваций и навыков менеджмента. При умелом руководстве синергия позволяет создать дополнительные ценности при использовании имеющихся ресурсов, обеспечивая поддержку со стороны цеховых работников. Достичь синергии также возможно за счет хороших отношений с поставщиками или путем создания мощных альянсов.

     Создание  ценностей. Основой любой стратегии  должно быть создание ценностей для  потребителей. Ценность можно определить как сочетание полученных потребителем выгод и понесенных им затрат. Менеджеры  помогают компаниям создавать ценности, разрабатывая стратегии, которые позволяют использовать ключевые компетенции и достигать синергии.