Показатели стратегического планирования

    стратегических программ и планов.

    Основными процедурами стратегического планирования являются:

    • стратегическое прогнозирование (прогноз);

    • стратегическое программирование (программы);

    • стратегическое проектирование (проекты  планов).

    Стратегическое  прогнозирование (прогноз) необходимо для избежания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

    Различают следующие периоды прогнозирования:

    • оперативный прогноз (квартальный);

    • краткосрочный прогноз (до 1 года);

    • среднесрочный прогноз (до 5 лет);

    • долгосрочный прогноз (до 20 лет);

    • дальносрочный прогноз (более 20 лет).

    Стратегическое  программирование (программы) — это  адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных  по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

    Стратегическое  проектирование (проекты планов) —  заключительная ступень процедур стратегического  планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

    Проект  стратегического плана — это  проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

    Планирование  необходимо для достижения фирмой следующих  целей:

• повышение контролируемой доли рынка
• предвидение требований потребителя
• выпуск продукции более высокого качества
• обеспечение согласованных сроков поставок
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

    Задачи  планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

    В целом же задачи стратегического  планирования любой фирмы сводятся к следующему:

    1. Планирование роста прибыли.

    2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

    3. Увеличение доли рынка, увеличение  доли продаж.

    4. Улучшение социальной политики  фирмы.

    Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли  как результата деятельности и осуществления  его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и другого.

3. Преимущества  и недостатки стратегического  планирования

    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству  фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска  при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением³.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

    1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная  теория сводится к определенной  философии или идеологии ведения  бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во многом зависит от личных  качеств конкретного менеджера,  а в целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в стратегическом планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое  планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание  на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование — не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств⁴.  
 
 
 

    Раздел 2. Система показателей стратегического планирования

    Разработка  всех видов управленческих решений  в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без  использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

    Под показателем в современном учете  и статистике понимается количественно  качественная характеристика социально-экономических  явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его  отображает сущность явлений или  процесса в конкретных условиях места  и времени, а количественная- его  размер, абсолютную или относительную  величину. Применительно к стратегическому  планированию, под показателем следует  понимать меру (количественную или  качественную) планового задания, придающую  его количественную или качественную определенность.

    Современная система показателей в целом  позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических  процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и  используется в их государственном  регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования  и планирования различают несколько  систем показателей:

    — Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме  показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических  прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

    — Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных  прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета  страны;

    — Систему показателей развития субъектов  федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

    — Систему показателей развития отдельной  отрасли;

    — Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

    Используемая  в стратегическом планировании система  показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них  обычно относят:

    1. Единство и обязательность показателей  для данного уровне планирования. Данная задача решается путем  разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов  показателей.

    2. Показатели должны обладать способностью  агрегироваться и дезагрегироваться  (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

    3. Показатели используемые в стратегическом  планировании должны иметь четкую  меру, то есть быть определенными,  измеряемыми.

    4. В целом система показателей  должна обеспечивать комплексную  характеристику всех аспектов  функционирования планируемых объектов.

    5. Система показателей должна быть  гибкой, адаптивной, способной отражать  все изменения в состоянии  объекта планирования.

    6. Показатели стратегических программ  и планов должны содержать  указания на конкретных исполнителей  плановых заданий, т.е. быть  адресными.

    7. Показатели, используемые в стратегическом  планировании, должны ориентировать  соответствующие объекты – планирования  на рост продуктивности, результативности  и эффективности.

    8. Число показателей, содержащихся  в прогнозах, стратегических программах  и планах всех уровней и  временных горизонтов должно  быть численно ограниченным.

    В зависимости от связи с объектами  стратегического планирования и  содержанием меры, показатели могут  быть классифицированы.

    Различают следующие группы показателей:

    а) конечные и промежуточные;

    б) натуральные и стоимостные;

    в) количественные и качественные;

    г) объемные и сетевые;

      д) абсолютные и относительные;

      е) утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

    А) Деление показателей, используемых в стратегическом планировании на конечные и промежуточные связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования. Поэтому конечные результаты и показатели их выражающие в зависимости от уровней их рассмотрения имеют определенное содержание и границы. Так, на уровне первичного звена национальной экономики конечные результаты (общественные потребительные стоимости) представляют собой блага, удовлетворяющие потребности товаропроизводителей, физических лиц в средствах производства и предметах потребления; на втором уровне — это блага, удовлетворяющие производственные и непроизводственные потребности субъектов федерации (регионов) и отраслевых систем разной степени мощности и сложности; на третьем — блага, удовлетворяющие потребности общества в целом.