Понятие и этапы стратегического планирования

     Отрицательные показатели рентабельности предприятия  обусловлены изначальными ошибками владельцев/исполнительной дирекции по оценке рынка. Цена на товар была изначально неконкурентоспособна по сравнению с аналогами – МТЗ. Вследствие этого, предприятие было вынуждено снижать цены на отпускаемую продукцию ниже себестоимости и сознательно идти на убыток.

     Кроме того, неадекватно был оценен потенциальный  спрос на трактора ЮМЗ в Российской Федерации: отсутствие широкомасштабной поддержки со стороны производителя  – ГП «ПО «ЮМЗ им. А.М. Макарова», фактическое отсутствие на рынке России в течение 5 лет, отсутствие в широкой продаже запасных частей к тракторам ЮМЗ – все это обусловило крайне низкий спрос на данную технику. Для исправления данной ситуации руководством ООО «ЮМЗ-Днепр» принято решение ввести в ассортимент продукции трактора МТЗ и технику на их базе.

3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.

     Снова учитывая факт того, что предприятие  существует менее года, целесообразным считаем выполнить анализ годового баланса за 2010 год.

     Анализ  структуры баланса показывает, что  она соответствует скорее торгующему предприятию, нежели производственному: оборотные активы составляют 96,9 % от валюты баланса (13 690 от 14 124 тыс. руб.), при этом готовая продукция составляет 54,0 % от всех оборотных активов и дебиторская задолженность – 41,5 % (7 391 и 5 682 тыс. руб. соответственно).

     Внеоборотные  активы составляют, соответственно 3,1 % от валюты баланса.

     В пассиве ситуация подтверждает первоначальное предположение о, скорее торгующем  характере предприятия: 89,3 % от  валюты баланса составляет задолженность перед поставщиками (12 614 тыс. руб.) и 15,3 % (2 163 тыс. руб.) составляют займы учредителей. Такая структура баланса является угрожающей в связи с тем, что оборачиваемость товара очень низка.

Показатели  финансово-экономической деятельности (рассчитанные с помощью программного продукта Альт-Инвест)

4. Стратегический анализ состояния компании в настоящее время.

     Для проведения стратегического анализа  компании воспользуемся матричным  методом.

Матрица BCG.

Основные  бизнес-единицы:

- тракторная техника МТЗ,

- тракторная техника ЮМЗ,

- экскаваторная и коммунальная техника на базе тракторов МТЗ,

- экскаваторная и коммунальная техника на базе тракторов ЮМЗ.

 

Эти основные единицы разместим на матрице  BCG:

  Темпы прироста рынка

  «Трудные дети»   «Звезды»

                                                      высокая 

  «Собаки»    «Дойные коровы»

                                                      низкая 

                                                      доля рынка

                  низкая  высокая

в нашем  случае «Трудными детьми» является экскаваторная и коммунальная техника  на базе тракторов ЮМЗ (прирост рынка  высок, доля на рынке среди аналогов мала); «Дойными коровами» являются трактора МТЗ и экскаваторная и коммунальная техника на базе тракторов МТЗ (невысокий прирост рынка и достаточная доля на рынке); «Собаками» являются трактора ЮМЗ (малая доля по сравнению с аналогами, низкие темпы прироста рынка).

Для более  детального анализа используем матрицу GE/McKinsey:

     Привлекательность рынка

      Вопрос   Победитель (2) Победитель (1)

100 

        Проигравший (1)          Средний бизнес  Победитель (3) 
 

 
 

       Проигравший (3)      Проигравший (2)  Создатель прибыли

0

  Относительное преимущество на рынке  100

Исходя  из ситуации ООО «ЮМЗ-Днепр», можно  отметить следующие категории:

     - Трактора МТЗ – «Средний бизнес» - такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия;

     - Трактора ЮМЗ – «Проигравший (3)» - в таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще;

     - Экскаваторы и коммунальные машины на базе тракторов МТЗ – «Победитель (3)» - необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации;

     - Экскаваторы и коммунальные машины на базе тракторов ЮМЗ – «Проигравший (1)» - целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

     Подводя небольшой итог, можно отметить, что наиболее привлекательными с  точки зрения прибыльности являются направления продажи тракторов  МТЗ и техники на их базе. В  случае, если ситуация на рынке резко  не изменится в пользу техники ЮМЗ, ее ждет незавидное будущее.

     Кроме того, необходимо осознание со стороны  ГП «ПО «ЮМЗ им. А.М. Макарова» о  поддержке официального представителя  – ООО «ЮМЗ-Днепр»

     Глава 2. Разработка маркетинговых стратегий и плана маркетинга.

     2.1. Цели и задачи  маркетинга в компании в рамках предлагаемых стратегических ориентиров дальнейшего развития.

     Основные  цели маркетинга компании на ближайшую  перспективу – разработка стратегии  продвижения тракторной техники  и техники на базе тракторов МТЗ  и ЮМЗ.

     При этом основной упор делается на продвижение тракторов именно марки ЮМЗ, а реализация техники МТЗ служит «Дойной коровой» для развития предприятия.

     В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи маркетинга:

     - создание долгосрочных партнерских отношений с поставщиками техники и комплектующих;

     - поиск и привлечение крупных покупателей техники;

     - создание дилерской сети по продажам тракторов ЮМЗ и техники на базе ЮМЗ.

     - восстановление доверия покупателей к марке ЮМЗ в России – создание сети по обслуживанию техники, сети по реализации запасных частей и комплектующих.

     2.2 Анализ развития  рыночной ситуации.

     Рынок тракторов и техники на их базе в России имеет широчайшие перспективы: в 2008 году потребители приобрели 24 тыс. тракторов всех классов, однако, только для стабилизации численности парка тракторов и техники на базе тракторов, хозяйствам необходимо закупать около 80 тыс. единиц техники в год, а для уверенного обновления и роста – 120 тыс. За 2009 год продажи составили порядка 66 тыс. единиц техники всех классов.

     Доля  рынка самого массового сегмента машин (класс 1,4 и 2) составляет порядка 60% от общего объема. В последнее  время, потребителей перестает устраивать качество техники, присутствующей на рынке  и они ищут более надежную. ООО  «ЮМЗ-Днепр» намерено занять свой сегмент рынка, предлагая технику, более отвечающую складывающимся требованиям потребителей.

     Таким образом, потенциальная емкость  рынка, привлекательного для нас  составляет порядка 48 – 50 тыс. единиц техники  в год. В 10-летних планах «ЮМЗ-Днепр» – выйти на объем производства и реализации в размере 1 – 1,25 тыс. единиц в год, что потребует вложения средств как в расширение производства, так и в развитие и стимулирование дилерской сети.

     Тем не менее, рынок тракторной техники  является высоко конкурентным, на рынке действуют множество игроков – от самых крупных (ООО «ЛБР», ООО «Торговый Дом «МТЗ») до мелких. Как таковой рынок тракторов тесно переплетается с рынком сельскохозяйственного оборудования (бороны, плуги, дискаторы, посевные комплексы и т.д.), что позволяет мелким игрокам существовать за счет более выгодных предложений по сопутствующим товарам.

     С другой стороны, основными потребителями  тракторной техники являются сельхозпроизводители различного масштаба – от фермеров до огромных коллективных хозяйств. Учитывая, что сельское хозяйство во всех развитых странах является дотационным, а в Российской Федерации ситуация с помощью сельхозпроизводителям оставляет желать много лучшего, то и динамика рынка сильно зависит от самого сельскохозяйственного сезона – пик продаж приходится на август – ноябрь месяц.

     2.3 Разработка маркетинговых  стратегий в отношении базового рынка.

     На  данный момент времени для сложившейся  ситуации на рынке и внутри компании была избрана стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

     На  данный момент времени анализируется  направление строительных материалов (основные поставщики ОАО «Красносельскстройматериалы» (Республика Беларусь) и ПЧУП «Кричевцементношифер» (Республика Беларусь).

     Кроме того, анализируется возможности  развертывания тепличного хозяйства  мощностью 5 га с привлечением аффилированной компании, также – выращивание пивного ячменя для поставки на крупнейшие пивоваренные заводы России.

     Кроме того, руководство компании и маркетинг  активно ищут новые возможности  использования имеющихся продуктов (в частности, одно из развивающихся  направлений – сдача техники  в аренду).

 

     Заключение.

     Подводя итог изложенному выше хочется обобщить проанализированную информацию о предприятии  и его перспективах:

1. Изначально неверный анализ рынка не позволил адекватно оценить потребности рынка и привел к убыткам на предприятии. Также неверный анализ привел к завышению плана продаж, сделав его не отвечающим реалиям рынка.
2. В связи с проблемностью продукта – тракторов ЮМЗ и техники на из базе принято решение (в связи с принципиальной позиции владельцев бизнеса) продолжать продвижение данного продукта, а в качестве «поддерживающего» продукта избрать трактора МТЗ и технику на их базе. Данное направление деятельности планируется развивать не менее полутора лет, после чего – оценка эффективности предпринятых усилий и принятие окончательного решения о наличии данного продукта в портфеле предприятия.
3. Кроме того, было принято решение о конгломеративной диверсификации – анализируются следующие проекты: торговля в сфере строительных материалов; возведение тепличного комплекса; разработка земель сельхозназначения для выращивания пивного ячменя; сдача в аренду (в том числе и в долгосрочную) производимой техники. Оценка проектов будет проходить по 3 квартал 2011 г., после чего будет принято решение о целесообразности запуска.