1.3 Процесс формирования
целей
Процесс формирования целей
укрупненно представляется тремя этапами:
1) Анализ исходной информации.
Анализу подлежат, нормативные документы,
различные государственные программы,
дынные о территории, схемы развития
и размещения производительных
сил, мировой и отечественный
опыт и т.д.;
2) Написание сценария. Сценарий
представляется как инструмент
упорядоченности нашего представления
о будущем. Систематизация черт
этого будущего в едином документе.
Систематизация черт этого будущего
в едином документе. Сценарий
как модель содержит два важных
аспекта:
а) описание существующих позитивных
и негативных тенденций, т.е. разрабатывается
модель современного состояния;
б) разрабатывается модель
будущего состояния. Это анализ тенденций
будущего в зависимости от ситуаций
которые могут возникнуть и оказать
влияние на развитие системы. Общесистемные
цели задаются в качественном виде
и определяются какими видами деятельности
будет заниматься организация. Рассматриваются
два варианта представления о
будущем:
Опорное представление, на основе
экстраполяции и факторного анализа;
Целевое представление. То есть,
то чего хочет добиться компания в
будущем. При этом целевое отношение
рассматривается в трех аспектах:
писсемистическим, реалистическом и
оптимистическом.
3) Декомпозиция целей.
Основываясь на главных свойствах
целей, развертываемости и подчиненности,
конечная цель раскладывается
на составляющие подцели, таким
образом, чтобы коньюнкция этих
подцелей определялась в конечную
цель. Инструментом с помощью
которого осуществляется систематизация
целей является модель - “дерево
целей”.
Дерево целей - это структурированная,
построенная по иерархическому принципу
(распределенная по уровням, ранжированная)
совокупность целей экономической
системы, программы, плана, в которой
выделены генеральная цель («вершина
дерева»); подчиненные ей подцели
первого, второго и последующего
уровней («ветви дерева»)(см. Рис.1.1 на стр.13).
Название «дерево целей» связано
с тем, что схематически представленная
совокупность распределенных по уровням
целей напоминает по виду перевернутое
дерево.Вершина - это основная цель
всей организации на рассматриваемый
период, содержит описание конечного
результата; формализуется в виде
целевой функции, что бы служить
критерием для сравнения степени
достижения результата, решения проблемы.
Общая цель организации образует
фундамент для разработки стратегии
развития и установления ключевых целей
- подцелей низкого уровня иерархии.
Рис. 1.1 Графическое изображение
«дерева целей»
Идея метода дерева целей
впервые была предложена У. Черчменом
в связи с проблемами принятия
решений в промышленности. Термин
«дерево» подразумевает использование
иерархической структуры, полученной
путем разделения общей цели на подцели,
а их, в свою очередь, на более
детальные составляющие, которые
можно называть подцелями нижележащих
уровней или, начиная с некоторого
уровня, --функциями. Как правило, термин
«дерево целей» используется для
иерархических структур, имеющих
отношения строго древовидного порядка,
но сам метод иногда применяется
и в случае «слабых» иерархий.
При использовании метода
«дерева целей» в качестве средства
принятия решений часто вводят термин
«дерево решений». При применении
«дерева» для выявления и уточнения
функций управления говорят о
«дереве целей и функций». При
структуризации тематики научно-исследовательской
организации удобнее пользоваться
термином «дерево проблемы», а при
разработке прогнозов -- термином «дерево
направлений развития (или прогнозирования
развития).
Метод «дерева целей» ориентирован
на получение полной и относительно
устойчивой структуры целей, проблем,
направлений, т. е. такой структуры,
которая на протяжении какого-то периода
времени мало изменялась при неизбежных
изменениях, происходящих в любой
развивающейся системе. Для достижения
этого при построении вариантов
структуры следует учитывать
закономерности целеобразования и
использовать принципы и методики формирования
иерархических структур целей и
функций.
Основой для построения вершины
дерева целей становится набор стратегических
целей, определяемых в рамках стратегии
организации. Здесь следует обратить
внимание на то, что стратегически
значимыми следует признать не только
те цели, которые определяют направления
стратегического развития, но и долгосрочные
цели, связанные с поддержанием функционирования
системы управления и посистем, связанных
с производством и обеспечением.
Выделение, описание и иерархическое
упорядочивание каждой из целей выполняется
посредством выполнения ряда соответствующих
аналитических процедур и процедур
согласования и утверждения. К каждой
из определяемых на нижнем уровне детализации
целей, насколько это возможно, применяются
требования SMART - анализа:
1. Specific - цели должны быть
конкретными, т. е. ясными и
точными, характерными, четко сформулированными,
позволяющими однозначно определить,
в каком направлении должно
осуществляется функционирование
организации, чтобы не оставалось
места для их неправильного
или множественного толкования.
Цели должны иметь управленческое
толкование.
2. Measurable - цели должны быть
измеримыми, разрабатываться в конкретных
измеримых формах, в конкретных
измерителях (денежных, натуральных,
трудовых). Любую, даже качественную
цель целесообразно переводить
в количественное измерение.Этими
ценностями создается четкая
и необходимая база для оценки
действий, т. е. прогресса в
достижении цели.
3. Achievable - цели должны быть
достижимыми, реалистичными, которые
относятся к делу, выполнимые. Они
должны реально служить повышению
эффективности функционирования
и развития организации.
4. Related - цели должны быть
взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые
и осуществляемые действия и
решения, для достижения одной
из них, не должны мешать
достижению других целей.
5.Time-bound - цели должны быть
ориентированы во времени, ограничены
по времени, определены по срокам
достижения. Если цель не ориентирована
по времени - это означает отсутствие
цели.
1.4 Свойства целей и
требования, предъявляемые при разработке
целей организации
Как говорилось ранее, цели
совершенно необходимы для успешного
функционирования и выживания организации
в долгосрочной перспективе. Однако
если цели плохо или неверно определены,
это может привести к очень
серьезным негативным последствиям
для организации. Большой опыт человечества
по установлению целей позволяет
выделить несколько ключевых требований,
которым должны удовлетворять правильно
сформулированные цели. Можно выделить
следующие свойства целей:
соподчиненность, то есть цели
подсистем вышестоящего уровня, обусловливают
цели подсистем нижестоящего уровня
(вывод: цели формируются сверху -- вниз);
развертываемость, которая
выражается в том, что более общая
цель конкретизируется несколькими
более локальными, частными целями;
соотносительная важность.
Можно выделить также следующие
требования к целям:
1) Цели должны быть
достижимыми. Конечно, в целях
должен быть заключен определенный
вызов для сотрудников организации.
Они не должны быть слишком
легкими для достижения. Но они
также не должны быть нереалистичными,
выходящими за предельно допустимые
возможности исполнителей. Нереальная
для достижения цель приводит
к демотивации работников и
потере ими ориентира, что очень
негативно сказывается на деятельности
организации;
2) Цели должны быть
гибкими. Цели следует устанавливать
таким образом, чтобы они оставляли
возможность для их корректировки
в соответствии с теми изменениями,
которые могут произойти в
окружении. Менеджеры должны помнить
об этом и быть готовыми
внести модификации в установленные
цели с учетом новых требований,
выдвигаемых к организации со
стороны окружения, либо же
новых возможностей, появившихся
у организации;
3) Цели должны быть
измеримыми. Это означает, что цели
должны быть сформулированы таким
образом, чтобы их можно было
количественно измерить, или можно
было каким-то другим объективным
способом оценить, была ли цель
достигнута. Если цели неизмеримы,
то они порождают разногласия,
затрудняют процесс оценки результатов
деятельности и вызывают конфликты;
4) Цели должны быть
конкретными, обладающими необходимой
специфичностью, помогающей однозначно
определить, в каком направлении
должно осуществляется функционирование
организации. Цель должна четко
фиксировать, что необходимо получить
в результате деятельности, в
какие сроки её следует достичь
и кто должен достигать цель.
Чем более конкретна цель, тем
легче выразить стратегию её
достижения. Если цель сформулирована
конкретно, то это позволяет
добиться того, что все или
подавляющее большинство сотрудников
организации будут легко понимать
её, а, следовательно, знать, что
их ожидает впереди;
5) Цели должны быть
совместными. Совместность предполагает,
что долгосрочные цели соответствуют
миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.
Но временная совместимость не
является единственным направлением
установления совместности целей.
Важно, чтобы не противоречили
друг другу цели, относящиеся
к прибыльности и к установлению
конкурентной позиции, или цели
усиления позиции на существующем
рынке и цели проникновения
на новые рынки, цели прибыльности
и благотворительности. Также
важно всегда помнить, что совместности
требуют цели роста и цели
поддержания стабильности;
6) Цели должны быть
приемлемыми для основных субъектов
влияния, определяющих деятельность
организации, и в первую очередь
для тех, кому придется их
достигать. При формулировании
целей очень важно учитывать
то, какие желания и потребности
имеют работники. Учитывая интересы
собственников, занимающих ведущую
роль среди субъектов влияния
на организацию и заинтересованных
в получении прибыли, менеджер,
тем не менее, должен стараться
избегать при выработке целей
ориентации на получение большой
краткосрочной прибыли. Он должен
стремиться к установлению таких
целей, которые бы обеспечивали
большую прибыль, но желательно
в долгосрочной перспективе. Так как покупатели
(еще один субъект влияния на организацию)
играют в настоящее время ключевую роль
для выживания организации, менеджеры
при установлении целей должны учитывать
их интересы, даже если они ведут к сокращению
прибыли за счет уменьшения цены или увеличения
издержек для повышения качества продукта.
Также при установлении целей необходимо
учитывать интересы общества, такие, например,
как развитие условий среды проживания
в местном масштабе и т.п. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении
целей разнонаправленные интересы субъектов
влияния. Собственники ожидают, что организация
обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды,
рост курса акций и безопасность для вложенных
капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация
платила им высокую зарплату, давала интересную
и безопасную работу, обеспечивала условия
для роста и развития, осуществляла хорошее
социальное обеспечение и т.п. Для покупателей
организация должна предоставить продукт
по подходящей цене, соответствующего
качества, с хорошим обслуживанием и другими
гарантиями. Общество требует от организации,
чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры
должны учитывать все это и составлять
цели таким образом) чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы
субъектов влияния.
С точки зрения логики осуществления
действий, выполняемых при установлении
целей, можно считать, что процесс
целеполагания в организации
состоит из трех последовательных стадий.
На первой стадии происходит осмысление
результатов анализа среды, на второй
- выработка соответствующей миссии
и, наконец, на третьей стадии непосредственно
вырабатываются цели организации. Правильно
организованный процесс выработки
целей предполагает прохождение
четырех фаз: 1. Первая фаза: выявление
и анализ тех тенденций, которые
наблюдаются в окружении. Влияние
среды сказывается не только на установлении
миссии организации. Цели также сильно
зависят от состояния среды. Ранее,
когда обсуждался вопрос о требованиях
к целям, говорилось, что они должны
быть гибкими, чтобы их можно было
менять в соответствии с изменениями,
происходящими в среде. Однако из
этого никак не следует делать
заключения, что цели должны быть привязаны
к состоянию среды только путем
постоянной корректировки и приспособления
к тем изменениям, которые происходят
в среде. При правильном подходе
к установлению целей руководство
должно стремиться предвидеть то, в
каком состоянии окажется среда,
и устанавливать цели в соответствии
с этим предвидением. Для этого
очень важно выявлять тенденции,
характерные для процессов развития
экономики, социальной и политической
сфер, науки и техники. Конечно, правильно
предусмотреть все невозможно. Более
того, иногда в окружении могут
происходить изменения, которые
никак не вытекают из обнаруженных
тенденций. Поэтому менеджеры должны
быть готовы к тому, чтобы ответить
на неожиданный вызов, который им
может бросить среда. Тем не менее,
не абсолютизируя ситуации, они должны
формулировать цели, чтобы ситуационные
составляющие нашли в них свое
отражение. 2. Вторая фаза: установление
целей для организации в целом.
При установлении целей для организации
в целом важно определить, что
из широкого круга возможных характеристик
деятельности организации следует
взять за основу. Далее выбирается
определенный инструментарий количественного
расчета величины целей. Особое значение
имеет система критериев, которыми
пользуются при определении целей
организации. Обычно эти критерии выводятся
из миссии организации, а также из
результатов анализа макроокружения,
отрасли, конкурентов и положения
организации в среде. При определении
целей организации учитывается
то, какие цели она имела на предыдущем
этапе и насколько достижение этих целей
способствовало выполнению миссии организации.
Наконец, решение по целям всегда зависит
от тех ресурсов, которыми обладает организация.
3. Третья фаза: построение иерархии целей.
Установление иерархии целей предполагает
определение таких целей для всех уровней
организации, достижение которых отдельными
подразделениями будет приводить к достижению
общеорганизационных целей. При этом иерархия
должна строиться как по долгосрочным,
так и по краткосрочным целям. 4. Четвертая
фаза: установление индивидуальных целей.
Для того чтобы иерархия целей внутри
организации обрела свою логическую завершенность
и стала реально действующим инструментом
достижения целей организации, она должна
быть доведена до каждого отдельного работника.
В этом случае реализуется одно из самых
важных условий успешной деятельности
организации: каждый работник как бы включается
через свои персональные цели в процесс
совместного достижения конечных целей
организации. Сотрудники организации
в такой ситуация получают представление
не только о том, что им предстоит достичь,
но и о том, как результаты их труда скажутся
на конечных результатах функционирования
организации, как и в какой мере их труд
будет способствовать достижению целей
организации.