Понятие управления

  Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 5.4.). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

  Рис. 5.4. Принципиальная схема матричной  организации 

Суммируя  характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации. 

Горизонтальная  интеграция - расширение производства однородной по какому-либо признаку продукции. Источниками эффекта горизонтальной интеграции могут выступать, в первую очередь, концентрация специализированного производства, уменьшение неопределенности в управлении сбытом продукции за счет контроля большого сегмента рынка потребления. С точки зрения сочетания ассортимента сырья и готовой продукции выделяются три вида горизонтальной интеграции:

а) производство разнообразных продуктов (марок, сортов, разновидностей) на единой сырьевой или  технологической базе (горизонтальная интеграция по расходящимся линиям):

б) производство одного продукта на различной материальной или технологической основе (горизонтальная интеграция по сходящимся линиям):

в) производство на одной основе различных видов  продукции, но однородной с отраслевой или рыночной точки зрения (горизонтальная интеграция по расходящимся и сходящимся линиям).

Организационной основой горизонтальной интеграции являются:

     - увеличение размеров одного предприятия (производственных мощностей) с помощью модернизации, реконструкции и нового строительства;

     - объединение предприятий (приобретение конкурирующих фирм, установление контроля над ними, добровольное объединение на равноправных началах).

      При первом способе реструктуризации предприятия  ожидать не приходится: могут появляться новые линейные руководители и функциональные подразделения, но костяк старой организационной структуры управления будет долго сохраняться. При втором способе реструктуризация неизбежна.

      Второй  способ имеет место, когда рост производственных мощностей одного предприятия наталкивается на технические пределы, или когда объединиться или приобрести другое предприятие дешевле.

      Осуществляя строительство новых заводов  или скупая активы родственных предприятий, фирма превращается в объединение с филиальной системой, во главе которой стоит оперативная компания. Структуризация такого типа наиболее характерна для горизонтальной интеграции, при которой определенность в управлении достаточно высока: концентрация и расширение производства происходят в узкой сфере специализации, руководство знакомо со всеми специфическими отраслевыми особенностями в области техники, технологии и финансирования. Поэтому жесткое централизованное управление, когда головная компания выполняет многие оперативно-производственные функции, определяет политику капиталовложений и утверждает оперативно-производственный план, вполне приемлемо.

      Для   нового  строительства  или  скупки  активов   конкурента требуются крупные инвестиции. Избежать их можно с помощью других способов создания объединений в процессе горизонтальной интеграции:

      -   слияние с одним из конкурентов;  во главе нового объединения ставится одна из объединившихся компаний (обычно более крупная) или новая оперативная компания или просто общее правление; при этом происходит обмен акций друг с другом и реорганизуется управление; тип структуризации - филиальная система с оперативной компанией во главе:

      - учреждение нового акционерного  общества (для нового строительства)  с получением контрольного пакета акций; тип структуризации - филиальная система в сочетании с дочерними (учрежденными акционерными) компаниями с оперативно-держательской компанией во главе;

      - скупка акций однородных предприятий, при этом существенной реструктуризации не происходит (заисключением некоторого изменения имущественных отношений); компания, купившая акции однородного предприятия, сэкономив на инвестициях, получила возможность расширить контроль над однородным производством; данный метод называется системой участий.

Вертикальная  интеграция - расширение производства за счет объединения в рамках одной производственной организации последовательных стадий технологического процесса. Например, объединение последовательных ступеней обработки сырья или присоединение вспомогательных производств.

      Если  горизонтальная интеграция развивается в сферах, где можно регулировать сбыт однородной продукции из одного центра, то вертикальная интеграция характерна для той продукции, цена которой определяется стоимостью сырья и расходами по его перевозке. Основными источниками эффекта вертикальной интеграции являются сокращение потерь сырья и побочных продуктов за счет их комплексного использования; снижение транспортных издержек; повышение оперативности управления технологическим процессом и снижение неопределенности за счет усиления независимости от поставщиков и потребителей.

      Еще в начале XX века создавались комбинаты (тресты), осуществлявшие вертикальную интеграцию - от производства сырья и топлива до сбыта готовой продукции. В частности в Германии наблюдалась даже чрезмерная вертикальная концентрация, основой которой выступали источники сырья (уголь, железная руда) в силу существовавшего тогда дефицита сырья и топлива и низкого уровня развития транспорта. В США, где находились обширные источники сырья, вертикальная интеграция проходила более разнообразно, и ее основными задачами являлись снижение зависимости от поставщиков и рост прибыли. В стальной промышленности этой страны вертикальное объединение начиналось с установления доменными и прокатными заводами контроля над рудниками и угольными копями. С другой стороны, производители сырья, боясь потерять своих клиентов, стали стремиться к присоединению к себе предприятий обрабатывающей промышленности.

      Вертикальные  объединения создаются как на основе поглощения, строительства новых предприятий, так и с помощью системы участий. В последнем случае концерн скупает акции мелких и даже крупных фирм, являющихся его поставщиками или потребителями, устанавливает над ними финансовый и оперативно-производственный контроль, преследуя цель укрепления сырьевой базы, создания вспомогательных и обслуживающих производств и, в конечном счете. - выпуска более дешевой продукции. При новом строительстве в целях экономии средств учреждается дочерняя компания, и фирма, осуществляющая таким образом вертикальную интеграцию, оставляет у себя контрольный пакет акций. Другой вариант, также связанный с экономией капитала - создание совместной компании. Однако, в этом случае между партнерами-создателями обычно устанавливаются паритетные права. Совместные компании часто создаются при освоении новых технологических процессов, что требует особенно больших инвестиций.

     В результате структуризации в рамках вертикальной интеграции обычно создается  концерн с оперативно-держательской компанией во главе или холдинг-компания. Жесткое линейно-функциональное управление разнородными технологическими процессами не гибко, не оперативно, связывает руки руководителям подразделений.

Диверсификация  производства - это соединение в рамках одного объединения разных производств, не связанных друг с другом технологически или предметно. Или иначе - это 'интеграция производства различных продуктов, изготавливаемых в рамках не связанных технологических процессов. Источниками эффекта диверсификации являются снижение риска от снижения спроса за счет расширения ассортимента; гибкий перелив капитала в более прибыльные производства; снижение неопределенности на основе стабилизации загрузки производственных мощностей и концентрации финансовых ресурсов.

      Форма структуризации в виде филиальной системы  с централизацией оперативно-производственных функций для диверсификации не подходит, так здесь приходится иметь дело практически с разными отраслями, с различными видами специализации. Наиболее типичной формой организации диверсификации является поглощение или система участий с установлением финансового контроля над присоединяемым производством.

Выделяются 3 основные разновидности диверсификации:

      - концентрическая диверсификация, основанная на расширении ассортимента за счет новых товаров, связанных со старыми в процессе потребления (например, дополнительно к фотоаппаратам - производство фотопленки; дополнительно к компьютерам - программное обеспечение);

      - горизонтальная диверсификация, опирающаяся на расширение ассортимента  за  счет  новых  товаров-аналогов  (расширение производства стационарных телефонов за счет новых радиотелефонов);

      - многоотраслевая диверсификация, основанная  на расширении ассортимента за счет новых товаров, не связанных со старыми ни технологией, ни материальной базой, ни рынками быта.

      В 60-тые и 70-тые годы в рамках диверсификации производства большое распространение за рубежом получили конгломераты. Они не имели базового профиля, объединяли на основе финансового контроля фирмы самых различных отраслей, не подчиняя их общей стратегической задаче и требуя от них максимальной прибыли любым способом. Поэтому конгломераты достигали огромных масштабов, не свойственных ни концернам, ни холдинг-компаниям. При небольшом сроке создания конгломераты объединяли до сотни крупных компаний, не связанных одной технологий или рынком сбыта. Мелкая американская фирма «Теледайн» увеличила свои обороты путем безоглядной и непрерывной диверсификации с 4 млн. долларов в 1961 году до 1,4 млрд. долларов. Гигантский конгломерат ЛТВ («Линч-Тинко-Воут») с причудливым ассортиментом товаров (от стали до стереооборудования) с оборотом 3,8 млрд. долларов вырос в конце 60-тых годов из небольшой фирмы с оборотом 6,9 млн долларов. Создатель ЛТВ Д.Линч говорил, что основной задачей конгломерата является направление капитала в выгодные области, неважно какие, быстрое избавление от нерентабельных компаний. Наряду с этим в отличие от холдинг-компаний конгломераты более сильно ограничивали самостоятельность контролируемых фирм, требуя более подробных финансовых отчетов. Несмотря на новаторство в финансовой сфере конгломераты оказались несостоятельными, поскольку не использовали хотя бы возможностей координации работы своих отделений, разумной централизации функции сбыта, снабжения, транспорта и т.д. Контроль над издержками в конгломератах практически отсутствовал, управляющих интересовал только размер прибыли, а не то, как она получена. Управляющие отделениями сводили к минимуму затраты на улучшение условий труда, подготовку кадров, экономили на внедрении новой техники и технологии. Бессистемность покупок новых фирм, снижение трудовой дисциплины, не контролируемость роста и отсутствие стратегии развития затрудняли управление конгломератами и подточили их.

      Холдинг-компания не обладает недостатками, присущими  конгломератам и с организационной точки зрения лучше всего соответствует диверсификации производства. Этому виду интеграции также подходит совместная компания. Структуризация в рамках данного направления роста приводит к максимальной децентрализации управления с централизованным финансовым контролем.

Инновационное расширение - освоение смежных стадий цикла «исследование - производство - сбыт» (научно-исследовательские разработки - опытно-конструкторские разработки -технологическая подготовка - опытное производство - серийное производство - оптовые продажи - розничная продажа послепродажное обслуживание). Данное направление роста предприятия связано с особым способом выживания: через обеспечение контроля над рынком сбыта, повышение конкурентоспособности, постоянное обновление выпускаемой продукции. Основными источниками эффекта при инновационном развитии являются сокращение цикла «исследование - производство - сбыт», что дает возможность выйти на рынок с новым продуктом раньше конкурентов и получить первую сверхприбыль; расширение сбыта на основе обеспечения управляемости рынком потребления.

      Основной  формой организации инновационного развития является реструктуризация предприятия на основе, программно-целевого метода, на основе балансирования интересов управления ресурсами и управления циклом. Для внедрения программно-целевого метода необходимо объединение под одной крышей различных стадий цикла (научно-исследова-тельского института, опытного и серийного заводов и т.д.). Это может осуществляться как за счет внутреннего роста (создание научных лабораторий и технологических бюро в концернах), так и на основе скупки перспективных, добившихся научно-технических достижений мелких и средних компаний, не имеющих возможности широко применить эти достижения из-за отсутствия необходимой материально-технической и финансовой базы.

      Для организации инновационного роста  можно выделить две практически  противоположных организационные формы: объединение с оперативной компанией во главе, полностью контролирующей активы подразделений на различных стадиях цикла; и система участий, включая совместные компании. В первом случае (который возникает обычно при внутреннем росте) руководство оперативно управляет и контролирует все стадии цикла, собственники сполна получают сверхприбыли от инноваций и находятся в безопасности от утечки секретной информации и нарушения прав на «ноу-хау», однако вынуждены нести полностью бремя инвестиций и риска. Во втором случае это бремя разделено между участниками, руководство отдельными стадиями осуществляется более автономно и оперативно, однако могут возникать спорные вопросы как в административном плане, так и между собственниками.