Оглавление 
 

 

Введение

 

   Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется формированием и развитием рыночных отношений. В этих условиях успех деятельности любой организации зависит от разумного использования и планирования трудовых  ресурсов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, листа, времени и продолжительности взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.

   Традиционно руководство любой организации  оценивало в деньгах лишь материальные ресурсы и свои финансовые возможности. Нет ни одной организации, существование  которой было бы невозможно без людей. Управление организацией – это есть, прежде всего, управление трудовыми ресурсами. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

   Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

   Во-вторых, вследствие обладания интеллектом  люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

   В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации  могут носить долговременный характер.

   В-четвёртых, в отличие от материальных и природных  ресурсов, люди приходят (в большинстве  случаев) в организацию осознанно.

   Таким образом, научно обоснованная система  планирования, использования и управление персоналом являются одним из важнейших средств повышения эффективности функционирования предприятий. Оно связанно с использованием возможностей работников для достижения целей организации и включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворение будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её разделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работников.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

 

Глава 1. планирование и использование  персонала 

1.1  Планирование потребности  в трудовых ресурсах 

   При определении целей своей организации  руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудование и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

   Планирование  трудовых ресурсов включает в себя 3  этапа (рисунок 1):

1. Оценка наличных трудовых ресурсов (кадров).
2. Оценка будущих потребностей в кадрах.
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.

 

 

Рисунок 1. 

Кадровое  планирование

    Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных  работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные категории: рядовые работники и руководители, т.е. управленческие кадры.

    Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. 

    Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации,  так и  в интересах, её персонала.

    Место кадрового планирования в системе  управления кадровой работой показано на рисунок 2.

    Кадровое  планирование

    

    Рисунок 2. 
 

    Этапы планирования 

    Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководства должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников, внедрять специальности, предусматривающие регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

    Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

        

    Этапы планирования

      
-данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;

      удельный вес инвалидов, удельный  вес рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);

• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, добровольно).

    Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах,  плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале показана на рисунке 3

    Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

    При заданной технологии необходимая предприятию  численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

    L= S_к P_k H_k / F

    Где L – норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); P_k – плановый годовой объем продукции k-го вида; H_k – норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k- го вида; F- годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

    Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей.

    Когда компания «IBM» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по марке

 

 

Схема планирования потребности в персонале

 
 
 

Рисунок 3 
 

 

тингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация  местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда  и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

    Изменения во внешней среде, особенно экономической  могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации  в трудовых ресурсах. Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство её достижения. Программа должна включать конкретные и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.