Повышение качества трудовой жизни

   Обучение  – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации.

   Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе   обучения, и уже только затем двигаться дальше.

  Учащиеся  должны почувствовать обратную связь  по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. 

   2.2.Оценка  результатов деятельности 

   Следующим  шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отключения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения  своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность  исправить  свое  поведение, если оно не соответствует принятому.

   Оценка  результатов деятельности служит трем целям:

     Административной;  Информационной; Мотивационной.

    Административные  функции: повышение  по службе, понижение, перевод, прекращение  трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

    Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

    Информационные  функции.

    Оценка  результатов деятельности нужна  и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

    Мотивационные функции.

    Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

    Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

    Эффективность оценки результатов  деятельности.

      В одном исследовании было  установлено, что более 90% компаний  имеют ту или иную систему  оценки результатов трудовой деятельности. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью, точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

    Руководитель  должен четко понимать различие между  критикой и оценкой работы. Критика  представляет собой общение в  одном направлении. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

    И, наконец, должен воспринимать работу подчиненных  более объективно. 

    2.3. Подготовка руководящих  кадров 

    Подготовка  сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.

    Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержание работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации.

    Подготовка  руководящих кадров и мотивация

    Подготовка  руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации  целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей  для удовлетворения таковых потребностей. Результатом чего является текучесть кадров.

    Методы  подготовки управленческих кадров

    Вариантами  этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. 

    Управление  продвижением по службе 

    Официальная программа управления продвижением по службе, разработанная в начале 70-х годов дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию организации и личности». Это имеет большое значение, поскольку люди обычно склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались другими людьми, а не их собственными интересами. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом данной программы является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и полноценное использование способностей работников.

    Женщины – резерв управленческих кадров

    В любое время женщины руководители составляют небольшой процент по сравнению с мужчинами (не более 25% от 40% всех работающих). Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основные причины такого непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в нашей культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин.» К таковым относятся: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) не имеют возможности работать пока у них маленькие дети; 3) неуютно чувствуют себя в мире мужчин и создают неудобство мужчинам; 4) слишком эмоциональны и могут сорваться в критической ситуации; 5) невозможность перевода в другой город, если их мужья имеют аналогичную  либо лучшую работу.

    Последние исследования показали что, в таких  стимулах труда, как престиж, чувство  ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения женщины ничуть не уступают мужчинам.

    Некоторые программы, направленные на увеличение доли женщинменеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1. развитие должного понимания специфики лиц обоего пола на рабочем месте;
2. оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров;
3. обучения прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;
4. обучение методам  создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;
5. участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

     Глава 3. Повышение  качества трудовой жизни 

    Подход  к улучшению качества трудовой жизни  известен в английском языке как  Job Enrichment, буквально, обогащение труда, и связан с концепцией человеческих отношений и новых подходов к гуманизации труда. Согласно этим взглядам, сотрудник имеет право требовать от организации удовлетворения всех своих потребностей в квалификационном росте, возможности личного развития, уважения. Рабочее время должно соответствовать его желаниям и требованиям.

    На  базе этих подходдов разработаны  различные  организационные модели, согласно которым на мотивацию и  чувство удовлетворенности сотрудника оказывают влияние три базовых психологических состояния:

1. значимость, т.е. степень, в которой сотрудник рассматривает выполняемую им деятельность;
2. ответственность, т.е. степень, в которой сотрудник испытыввает чувство ответственности за результат проделанной работы;
3. знание значимости результата;

    На  базе этих ключевых состояний разработаны различные параметры, которые должны присутствовать в деятельности, чтобы последняя мотивировала активность и приносила удовлетворение.

    Необходимо  особо подчеркнуть, что личностные характеристики также являются важным фактором деятельности, который необходимо учитывать при разработке модели для улучшения качества трудовой жизни и рабочей среды. 

    3.1. Удовлетворение работника  своим трудом 

    Дж. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту  степень. До которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

        В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций, таких как Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр качества трудовой жизни.

        Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующими параметрами:

1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.