Повышение качества трудовой жизни

    Анализ  содержания работы

    Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

    Существует  несколько методов анализа содержания работы. один из них заключается  в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

    На  основе полученной информации создается  должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

    Информация  о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указывается особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия,  характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

    Пример: Должностная инструкция менеджера кадровика

             Общие положения:

    Выполняет ответственные административные функции  и руководит кадровой работой  в крупной государственной организации  или учреждении.

    Отвечает  за планирование и проведение программы  в области кадровой политики,  в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

    Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений  при выполнении возложенных на него задач…

    Примеры выполняемой работы

    Участвует в общем, планировании и определяет курс на обеспечение эффективной  работы и равномерной загрузки персонала.

    Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней  организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.

    Проводит  собеседования с нанимающимися  на работу, оценивает выпускников  учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.

    Вербует и отбирает новых служащих для  заполнения вакансий, анализирует заявления  квалифицированных специалистов.

    Совещается  с руководителями низшего звена  по кадровым вопросам, в том числе  по вопросам назначений, найма или  увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода,  понижения в должности и увольнения постоянных работников.

    Организует  обучение персонала, координирует мероприятия  по обучению  кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.

    Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

    Ведет личные дела работников.

    Руководит непосредственно или через своих  подчиненных работой группы служащих.

    По  поручению руководства выполняет  отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

    Общие квалификационные требования

    Опыт  и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой.

    Образование: 4-х годичный колледж или университет со специализацией в области оборудования и управления кадрами.

    Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

    1.2.Набор

    Набор – заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для неё  работников. Эта работа должна проводится буквально по всем специальностям: конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию,   текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

    К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

    Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме (рисунок 4). 

     Источники привлечения  персонала 
 

    Рисунок 4 
 

    Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники верят   в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то,  что  в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

    Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих  о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

    Великолепным  методом является и обращение  к своим работникам  с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

    Одна  из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего  «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные  моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

    Зарубежные  и отечественные специалисты  по менеджменту считают, что большинство  издержек в социально-экономической  сфере связано с отсутствием  научно  обоснованной системы подбора  кадров. Проанализируем социологический  портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имеют среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками.  Примерно каждый третий-четвертый имеет среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада, и т.д. среди работников с высшим образованием – их, кстати совсем немного – учителя  физики, химии, математики, есть юристы, культпросветработники. В кадровые службы попадают совершенно случайные работники без специального образования (в России). А за рубежом на первые роли предпочитают выдвигать директоров по кадрам, т.е. тех, кто профессионально может работать с людьми. За рубежом для кадровых служб выделяют лучшие помещения – отдел кадров – это визитная карточка предприятия.

    В американских фирмах затрачивают до 10000 долларов на подбор  менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации  о кандидатах со всех мест предыдущей работы. на проведение тестов, собеседований со специалистами, запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы. Характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель кадров фирмы, которая предполагает взять на работу  данного соискателя. Путем случайного отбора выбирает респондентов-работников, знающих  либо знавших данного человека – это могут быть подчиненные, коллеги по работе, вышестоящие менеджеры. После опроса 20-25 человек представителем кадров заинтересованной фирмы готовится характеристика. Практика показала, что при такой системе ошибок не более 5%.

    Научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к той или иной деятельности. При  появлении претендента можно  сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.

    1.3.Отбор  кадров

    На  этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов  из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.  Используются методы – профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом  отбора кадров.

    Но  исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность  собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате  на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо. То последующий посредственный кандидат  будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры  которых напоминают собственные качества проводящего собеседование.

    Некоторые общие рекомендации  эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов. Которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

   Профотбор

   Более объективное решение о выборе наиболее подходящею кандидата принимается  в результате профотбора.

   Профотбор – это система мероприятий, позволяющих  выявить людей, которые по своим  индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

   В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

   На  первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состоянием (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.