Практика кадрового планирования

  Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.  

   Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.     Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры  и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.

Отличительными чертами  оперативного планирования являются:

• носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• горизонт - короткие и средние сроки,
• глубина - детализация планов,
• диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
• основа - созданный потенциал.

     Оперативным  планированием охватываются отдельные  функциональные области предприятия.  При планировании решается множество  проблем, основные причины которых:

• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
• проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
• большое число лиц, участвующих в планировании,
• ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
• проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

    1.4 Основные типы планов

    Существует три основных типа планов.

     Во-первых, планы-цели (одноразовые планы), представляющие  набор качественных и количественных  характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти характеристики  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются  ни с конкретными способом  достижения при больших сроках  либо принципиальной непредсказуемости  конкретных событий. Одноразовые  планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем.

     Во-вторых, планы  для повторяющихся действий (постоянные  планы), предписывающие их сроки,  а также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  манёвра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции.  Следовательно, постоянные планы  используются для координации  повторяющих действий. 

     В-третьих,  планы для неповторяющихся действий  или сценарии (ситуационные планы), составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.  Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов. Разновидностью таких планов являются оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

   1.5 Формы планирования  

Методологичной особенностью планирования является широкое использование  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость  точного формулирования целей фирмы  и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу  и определяют основные направления  программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого  подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли  и норма рентабельности, но и различные  нормативные показатели, связанные  с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно и  структурно центральная служба может  быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции  центральному службы планирования выполняют  отделы планирования, находящиеся в  составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат  планирования представлен отделом  планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных  и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти  планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен  на решение отдельных проблем  стратегии фирмы в течение  ближайших нескольких лет, то текущее  планирование увязывает все направления  деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят  детальный характер.

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических  мероприятии, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале рекомендуется участие  руководителей соответствующих  подразделений.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий  для предоставления людям рабочих  мест в нужный момент времени и  в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями предприятия.

Целью планирования персонала  является краткосрочное, среднесрочное  и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной  количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование  гарантии развития предприятия, но и  гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности в  кадрах за счет внутренних и внешних  источников.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления

персоналом   состоит   в количественном, качественном,  временном и пространственном   определении  потребности  в персонале,  который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой зависимости с планированием  кадровогопотенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

Основные виды кадрового  планирования:

• планирование в потребности;
• планирование использования;
• планирование  обучения;
• планирование сокращения.

2.1 Определение  потребности в персонале

Определение потребности  в персонале- одно из важнейших направлений  в управлении персоналом, позволяющее  установить на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности  по профессиям  и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей, как основы организационной структуры управления;
• организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности работников на определенный период времени.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению  численности персонала, принятых в  отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько  основных методов расчета количественной потребности в персонале.