Практика кадрового планирования

Метод, основанных на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно  трудоемкостью процесса.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно  по

профессиональным видам  работ, по квалификационной сложности  работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного  изделия в соответствии с качественными  параметрами потребности в персонале.

Метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать  как частных случай использования  метода норм обслуживания, так как  и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы  численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать определение  численности руководителей через  нормы управляемости. Общие рекомендации по их устранению можно принять следующие:

• для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;
• для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно- управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек. В любом случае, норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности  коэффициент перерасчета явочной  численности в списочную,  позволяет  учесть вероятное отсутствие персонала  на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной  или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее. Указанный коэффициент  перерасчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени  одного работника для планового  календарного промежутка времени, через  отношение числа фактических  рабочих дней к общему числу календарных  рабочих дней.

Для расчета численности  персонала можно использовать также  некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета  основываются на анализе взаимосвязи  между потребностью в персонале  и другими переменными величинами. При этом  в расчет   принимаются  данные за  предшествующий  период и предполагается, что  потребность  в  будущем  будет  развиваться  по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую  оценку и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность  в персонале оценивается руководителем  соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в  том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников. В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной  экспертной оценки, планируемая потребность  в персонале оценивается каждым членом экспертной группы.

При расчете потребности  в кадрах следует учитывать, что  данная потребность формируется  по трем основным направлениям:

• потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющейся численности работающих;
• покрытие предполагаемого выбытие персонала;
• покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала  относятся:

• сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
• уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми.

В этих случаях выбытие  персонала можно с той или  иной точностью прогнозировать и  заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Гораздо сложнее для планирования представляет выбытие персонала  по внеплановым причинам. К ним  относятся, как правило, причины  увольнения работников по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться  на основе статистических данных о  численности работников, уволенных  по указанным причинам за последние 3-5 лет.

 

2.2 Планирование использования персонала

Планирование использования  персонала, осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

Целью является по возможности  целесообразное, то есть экономически обоснованное и справедливое по отношению  к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том  случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места  работы в процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации  планирования использования рабочей  силы, можно будет избежать завышения  или занижения требований, профессиональных заболеваний и так далее.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают  при обеспечении занятости таких  групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с  ограниченными физическими и  психическими возможностями. Эти категории  работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией  и возможностями.

 

2.3 Обучение персонала

Обучение персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или повышении квалификации;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в  процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет  использовать собственные резервы  рабочей силы при одновременно более  высокой степени успеха, чем это  смогли бы обеспечить поиски новых  сотрудников, с другой стороны, дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

 

2.4 Планирование сокращения персонала

Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это  необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения  персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных  кадров и создания для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях.

Под сокращением числа  занятых или высвобожденных работников принято понимать увольнение (или  отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического

характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнения. Критерием классификации выступает  степень добровольности уходу работника  из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет  разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали  проведение этой работы и минимизацию  возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Таким образом, многие сферы  деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе  и планировании.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей  на пенсию, а так же социально  ориентированные меры отбора являются средствами осуществления политики рынка труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного  следствия принятых решений в  сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к  которым приходят в результате составления  краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения  не удастся. Его можно сделать  лишь более социальным и экономичным.

Для проведения высвобождения  кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых на экономическую, социальную эффективность деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предприятию.

Для уменьшения конфликтности  в процессе проведения сокращения нельзя допускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные  решения.

 

2.5 Набор кадров

Набор кадров заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период.

Отбор персонала включен  в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается  как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так  как выполнение работы персоналом оценивается  с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.  Важно создать в коллективе благоприятную  атмосферу.

Для подбора персонала  существует много методов, будь то объявление в газете или с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование, можно использовать письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность  для соответствующей должности  и отбирается наиболее подходящий сотрудник.

Даже если организация  способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу, такие как необъективность  оценки будущего сотрудника, предвзятое мнение. Многие организации не уделяют  этой трудной задаче достаточного времени  или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым  опасным представляется то, что занимающиеся подбором персонала сотрудники, не знают что именно они хотят  увидеть от того или иного соискателя вакансии, что делает неэффективным  процесс отбора.