Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

 

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным и  не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных личностей. Разная степень  влияния одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению данного результата может  быть очень сильным, у других же оно  может быть относительно слабым. В  этом случае один и тот же мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково  сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет  добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим  по силе действия с мотивом на соучастие  в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей.

3.1 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места  работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом, даже просто с  экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут  существует и моральный фактор. Осознание  этой проблемы ставит перед руководителем  новую задачу. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается  редко, поэтому руководитель, как  правило, стремится к повышению  интегральной производительности. С  приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального  количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е.  приводить к определенному результату

-оцениваться служащими  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

-давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах).Либо, как вариант;

- групповая автономия;

-обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

-приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более  сложной работы.

На основе этих принципов  была разработана модель характеристик  работы с точки зрения мотивации  Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и  как влияют на “психологическое состояние” ,которое определяет отношение людей  к работе.

Разнообразие умений и  навыков.

Этот термин характеризует  степень, в которой работа требует  разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует ,что кто-то еще может сделать  эту работу так же хорошо ,то она  вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа , неиспользуящая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный  уровень рзнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться  как скучная, а для другого  кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер , в связи  с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части  работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана  определенность задания со стороны  управленца.

 Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень  важную, в отличие от рабочих ,заполняющих  скрепками бумажные коробочки. При  этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно  связано с системой ценностей  исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей ,но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор ,пока они не почувствуют ,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий ,используемых для достижения нужного результата. Если решения  принимаются другими людьми, хорошее  выполнение работы вряд ли будет рассматриваться  как вознаграждение. Человек будет  чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных  усилий. Не будет чувства “собственности”  на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение  общей координации выполнения отдельных  действий.

Величина уровня автономии  зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности  и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы. Гораздо легче  обеспечить обратную связь по результатам  “законченной работы”, чем на отдельном  ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче ,чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать , насколько  хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая  обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три  первых фактора вносят свой вклад  в оценку работы с точки зрения ее сложности ,ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Функция "мотивация" включает в себя разработку и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются  материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются  следующими принципами:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого  работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее  дело;

г) единство интересов работника, фирмы и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с  санкциями за низкопродуктивную  работу.

Мотивация должна:

ориентироваться на конечные результаты деятельности;

направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

принципы мотивации и  их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими  принципами управления.

Многие компании разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера  во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Потребности сотрудников  различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого  работника и попытка найти  способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация  сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. (24)

Методы мотивации можно  классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного  стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях  человека.

Моральные стимулы - это  такие стимулы, действие которые  основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет  информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает  субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая  информация, тем лучше система  выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте  моральные стимулы выполняют  в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов  о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения  людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при  которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и  каждому воздается по заслугам. Такой  подход требует обеспечения уверенности  в том, что добросовестный труд и  примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и  моральном авторитете работника.