Причины и цели планируемых организационных изменений, их осуществление

35

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Причины и цели планируемых организационных изменений,

их осуществление»

                                                              Выполнил: студент группы Мс-10    

           Л.Г. Дудакова

                                                                                 Проверил: д.п.н. Восканян С.С.

Волгоград 2011

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….....3

Глава 1. Причины и цели организационных изменений

1.1. Цели организационных изменений…………………………………….…...5

1.2. Причины организационных изменений………………………………..…..8

1.3. Предпосылки организационных изменений…………………………...…10

Глава 2. Организационный диагноз

2.1. Определение готовности организации к изменениям………………..….13

2.2. Сопротивление организационным изменениям…………………….........14

Глава 3. Осуществление организационных изменений

3.1. Методы проведения организационных изменений……………………....18

3.1.1. Методы, ориентированные на людей и структуру……………...18

3.1.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии...……….….20

3.1.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию……….…23

3.2. Фазы осуществления организационных изменений………………..........25

Заключение…………………………………………………………….……………31

Список используемой литературы………………………………………………...34

Введение

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Организационные изменения представляют собой формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Целью курсовой работы является рассмотрение причин  и целей организационных изменений, а также выяснение способов осуществления организационных изменений.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть основные понятия, касающиеся изменений организации;

- изучить причины и цели организационных изменений;

- рассмотреть процесс организационного диагноза, чтобы узнать меру готовности организации к изменениям;

- разобрать методы осуществления организационных изменений;

- представить фазы осуществления организационных изменений;

- сделать выводы по проделанной работе.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе приведены предпосылки, причины и цели планируемых организационных изменений. Во второй главе рассмотрен  организационный диагноз, а именно определение готовности организации к изменениям и преодоление сопротивлений организационным изменениям. В третьей главе приведены методы и фазы осуществления организационных изменений.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1 Причины и цели организационных изменений

1.1. Цели организационных изменений

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя:

- улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде;

-изменение поведения работников.

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию. Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность. В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям.

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура приобретает важную роль в способности организации адаптироваться. Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.

Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.

Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв. через серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак». Так, компания «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании. «Дженерал Моторс» перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; обмен комплектующими через компьютер. Еще «Дженерал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов. Компания «Кодак» меняла себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе. В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.

Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множеством филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений. Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой — усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками. Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения. Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели. Была разработана новая миссия банка. Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента. Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации. Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений. Кажется, что все было сделано по учебнику. Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации.

Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут мгновенно. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными целями внедрения программ организационных изменений является формирование согласованного стратегического плана и плана организационного развития, внедрение командных принципов управления компанией, подготовка резерва топ-менеджмента, а также вовлечение сотрудников в процесс изменений и преодоление сопротивления изменениям путем формирования работоспособной проектной команды для реализации запланированных организационных изменений и, в конечном итоге, значительного повышения общей эффективности организации и увеличения прибыли предприятия.

1.2. Причины  организационных изменений

Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации. Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные. Признаками таких революций являются:

- глобализация рынков;

- информационное общество;

- появление принципиально новых организационных структур;

- изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.

Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство. Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.

Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках. Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.

И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента. Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу. Конечно, в реальной практике

последних меньше, чем первых. Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля у менеджеров.

В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы. При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу. Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения. Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают. Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы. В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.