Причины и цели планируемых организационных изменений, их осуществление

Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.

1.3. Предпосылки организационных изменений

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевремен­но или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии  внутренней  и  внешней среды  организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Глава 2. Организационный диагноз проведения организационных изменений

2.1. Определение готовности организации к изменениям

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

- признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

- определение готовности и способности организации к проведению изменений;

- определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

- определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются:

- степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации

- воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.

Различные виды сопротивления изменениям представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.

2.2. Сопротивления организационным изменениям

При проведении организационных изменений всегда существует наличие рисков. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.

Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:

- боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;

- неправильного понимания целей и стратегии изменений;

- естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы или объема выполняемых работ по причине возможных структурных изменений;

- необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.

Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.

Существует классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:

-  систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);

- поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:

- обучение и предоставление информации;

- привлечение к участию в проекте;

- кадровые перестановки и назначения;

- явное и неявное принуждение.

При этом первые 2 способа относятся к так называемым «мягким» методам, а последние 2 – к «жестким». Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение «жестких» методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.

Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение «мягких» методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.

Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Методики, применяемые специалистами позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т.ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска – однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его, его уровня иерархии или взаимодействующих с ним субъектов. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.

Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Глава 3 Осуществление организационных изменений

3.1. Методы проведения организационных  изменений

3.1.1. Методы ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры.

Ниже рассмотрены следующие пять методов из этой группы:

1) обсуждение результатов организационного диагноза;

2) «построение команды» или групповая работа;

3) консультирование по процессу;

4) качество жизни на работе;

5) система работы «высокие обязательства — высокие достижения».

Первый метод (обсуждение результатов организационного диагноза) включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.