Применение современных систем управления менеджерами на предприятии

Примером здесь может  служить нашумевшая в интернете  история. Которая заключается в  том, что к гражданину, написавшему  письмо в адрес банка о смене  рекламного щита с их ложной информацией, случайно попала переписка сотрудников  банка. Как оказалось, сотрудникам  данного банка потребовалось  послать сотни писем, в которых  решалось, кто же должен снять вывеску, и «423 часа 32 минуты рабочего времени», то есть, целых семь месяцев. [3]

1.4 Проблемы мотивации менеджеров

Для того чтобы менеджер работал эффективно, его надо должным  образом мотивировать. Но для этого  необходимо оценить, в каком направлении  надо проводить дополнительную мотивацию, чем ещё можно заинтересовать менеджера для повышения эффективности его работы.

Оценить эффективность мотивации  можно по таким факторам как условия  труда, заработная плата, наличие соц. пакета, премии, наличие командировок, обучение.

Вообще, в настоящее время трудно стимулировать работника доской почета или записью благодарности в трудовую книжку. Формы мотивации изменились — это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы  и т.п. Но мотивация труда играет важную роль  в системе управления менеджерами. Именно мотивация заставляет к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Поэтому ей необходимо уделять должное внимание, так как проблема применения современных методов мотивации наиболее актуальна в наше время. Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Многие зарубежные фирмы премируют свой менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность [4].  В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты рынка и отдельные компании первого дивизиона.

На сегодняшний день выделяют два условных подхода к мотивации  менеджеров:

• Идеологический
• Экономический

В основе идеологического подхода к мотивации лежит мысль о том, что ключевую роль  в мотивации менеджера играет  потребность в самореализации. Мотивирующими факторами в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи в бизнесе, признание высшим руководством компании его управленческого таланта, возможность участвовать в принятии стратегических решений .

Так же хорошим помощников для мотивации может послужить  социальный пакет организации, который  включает в себя возможность пользоваться служебным автотранспортом определенной марки, сотовым телефоном, различными страховыми и другими услугами. В  компании могут быть также разработаны  специальные социальные программы  для менеджеров, например, получение  льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получение  дополнительного престижного образования  и т.п.  Существенную роль играет участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки и т.п

В основе экономического подхода  лежит один из основных мотивов менеджера  – увеличение прибыли. Соответственно, чем лучше будет выстроена  система материального стимулирования, тем более «управляемым» станет и сам менеджер. В то же время  система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

1.5 Проблемы координации  менеджеров

Центральным элементом системы, обеспечивающим бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров разных уровней этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Координация действий самих менеджеров лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.[5]

 Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Здесь стоит говорить о внедрение системы управления по целям,  позволяющей объединить цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования работы и контроля. Повышается мотивация сотрудников, в том числе благодаря тому, что еще до начала работы  определены параметры оценки эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей.

Но сейчас на предприятиях такая  ситуация, что цели у каждого разные – у одного получение прибыли, у другого – самореализация, а третий вообще не имеет никаких целей. Соответственно и подходят к работе они все по-разному. Отсюда и неэффективность и управления и организации труда.

Для обеспечения эффективной организации необходимо проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений. На которых ставятся цели, которые доносятся до каждого исполнителя, а затем после выполнения оцениваются и анализируются. Также для обеспечения эффективной организации огромную важность имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Руководителям необходимо следить и за тем, чтобы не было информационных барьеров.

Таким образом, современная система  управления должна учитывать проблемы обучения менеджеров, современные приемы мотивации менеджеров, планирование их работы, контроль над выполнением, проблемы эффективной координации и многое другое. Чтобы получить действующую систему менеджмента, необходима разработка программ обучения, направленных на развитие у менеджеров таких качеств как ответственность, лидерство, стратегическое мышление, а также необходимо учитывать менеджера какого звена планируется подготовить. И проводить обучение нужно постоянно, учитывая необходимость непрерывного развития и повышения квалификации. Требует решения и проблема набора и отбора менеджеров на предприятие. Планированию тоже должно уделяться большое внимание, ведь при правильном планировании можно добиться почти 20% экономии времени. Не менее важно выполнить, то, что запланировано, иначе, никакое планирование не имеет смысла, как и в принципе, вся система. Ну и, конечно, контроль. Также должен иметь место самоменеджмент. Далее – мотивация. Необходима разработка системы мотивации с учетом как материальных, так и нематериальных потребностей, способствующие заинтересованности менеджера в эффективности своей работы. Эффективным было бы проведение регулярного мотивационного мониторинга, отслеживающего изменения уровня мотивации и для выделения мотивов-стимулов и антимотивов-антистимулов, то есть того, что побуждает к работе, и того, что отталкивает от работы, для принятия верных управленческих решений. Ну и наконец, необходимо профессиональное внедрение этой системы в организацию, для того чтобы не просто выжить, а использовать конкурентную среду для своего развития, формирования кадрового резерва и работоспособной команды.

2 Современные системы  управления менеджерами в разных  странах

2.1 Система  управления  в Японии

Японская система управления на сегодняшний день представляется самой  интересной и эффективной в тройке наиболее известных и принятых в  мире систем управления. Являясь сложным  синтезом замкнутых на себе традиций и культуры японского общества и  лучших качеств, перенятых из других управленческих систем (в основном американской), она эффективно использует особенности и того и другого. Чтобы более глубоко понять сущность японского стиля управления, целесообразно  рассмотреть основные подходы к  формированию системы управления менеджерами. Во-первых,  кадровая политика. В  японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения  выбирает для освоения новую сферу  деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев  применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в  три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного. [6]

Основой японской системы профессионального  обучения в фирмах является концепция  «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника  не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Стиль управления, который преобладает  в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические  особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно  демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой  им группы. Исходя из этого, основной задачей  японского менеджера является способность  не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и  т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью  неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого  потенциала.

В японской фирме цели чаще всего  формулируются в самом общем  виде и отражают главным образом  стратегию компании на данном временном  отрезке. Работа же сотрудников оценивается  не за короткие, а за более длительные временные промежутки, и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного  найма и медленного продвижения  оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В Японии в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования  полномочий, а вынужден постоянно  согласовывать действия и решения  с членами группы, в которую  входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих  руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности  между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через  создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую  отдачу.

2.2 Системы управления  менеджерами в Америке

Во всем многообразии теорий и явлений  живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой  цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять   лидирующее положение среди стран западного  мира и Японии. Кроме  того,     надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и  практика менеджмента.

Таким образом, имеются две абсолютно  разные модели, но с течением времени  одна приобретает элементы и наоборот. Учитывая свои недостатки, стараются  измениться, добавить новое, для более  эффективного управления на организациях и предприятиях. Но тем не менее традиционные основы моделей сохраняются, так как большое влияние на них оказывают менталитет, культура, традиции их стран.

Япония сумела обогнать США по росту  производительности труда, качеству и  надежности продукции. Основой успехов  японцев стала эффективная система  менеджмента. Необходимо отдать должное  американским менеджерам, которые сделали  все возможное, чтобы изучить  передовой японский опыт управления. Поэтому в настоящее время  в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных  ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Но, по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.