Применение современных систем управления менеджерами на предприятии

Поэтому в США активно ведутся  поиски новых методов наиболее полного  и эффективного использования руководящих  кадров разных уровней.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

• расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

• ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

• поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

• дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

• помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.[ 7]

Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному  использованию кадров менеджеров одной  из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление  так называемого управленческого  потенциала, которым располагает  компания. Оценка возможностей работника  является одной из самых сложных  проблем, поскольку работу служащего  можно оценить лишь с точки  зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком.

Ряд американских корпораций перешли  к попыткам решить эту проблему с  помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности.

В «центры оценки» входят руководящие  работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра  оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в  управление» с целью выявления  различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам  поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые  имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в  течение 2—3 дней. Иногда проверка совмещается  с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так  как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных  вышестоящим руководством. Такой  стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе. Также в практике управления работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.)

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями  трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного  совета не допускаются сверхурочные работы.

В последнее время все большее  число американских предприятий  внедряют приемы и методы японской модели управления, позволяющие создавать  условия для более производительной работы сотрудников. С нашей точки  зрения, следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяемые современными организациями  Японии, чтобы подходящие стратегии  и тактики заимствовать напрямую, а не внедрять по прошествии времени через «третьи руки».

Российская модель менеджмента  имеет ряд проблем, о которых  говорилось ранее, их необходимо решать путем анализа причин недостатков, совершенствуя  модель управления, перенимая элементы из опыта других стран, но с учетом того, смогут ли такие  нововведения прижиться и не навредить  системе. Ведь в российском менеджменте  существуют проблемы, чуждые управлению в других странах. Поэтому в сложившихся  условиях особое значение имеет получение  нового знания об искусстве управления .

3 Рекомендации по решению проблем связанных с применением современных систем управления  менеджерами.

3.1

В последнее время много  говорится о подъеме российской экономики и о тех благоприятных  перспективах, которые могут открыться  перед Россией. Но эти перспективы, конечно же, не откроются сами собой. Движение вперед невозможно, если не повысить эффективность работы российских предприятий, которая примерно в 4-6 раз ниже эффективности работы аналогичных предприятий развитых стран Запада и Востока. Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Поэтому обучение для руководящего состава российских предприятий имеет особое значение, так как последние десять лет обучению руководителей уделялось недостаточное внимание. На многих предприятиях вообще нет руководителей, которые получили специальную подготовку в области управления. Такие руководители осуществляют управление не на основе знаний в сфере управления, а руководствуясь преимущественно интуицией и здравым смыслом. [8]

Таким образом, России сегодня просто необходимы изменения в подходе к образованию менеджеров. Конкретно к формированию программ обучения, методам, способам и срокам. Необходимо определить, кого нужно подготовить: менеджера высшего, среднего или низшего звена, а уже потом как таковых готовить. Соответственно к разным специалистам будут и разные подходы.

Так, например, матрица индивидуальных программ развития «Менеджмент и  Лидерство» на  ТНК-ВР. Данная матрица  учитывает руководителя какого звена необходимо подготовить, а также на что будет направлено обучение: деловые качества, взаимодействие, лидерские качества или личные. В зависимости от этого предлагаются различные программы с различными целями и содержанием, ориентированными либо на помощь руководителям в развитии навыков системного мышления, либо психологической устойчивости, повышение коммуникативной гибкости и многое другое. Также эти программы определены и во времени от одного до трёх дней. Таким образом достигается максимальный эффект данного обучения : в зависимости от цели менеджер становится стрессоустойчив и при решении проблем в нестандартных ситуациях не поддается чувству беспомощности, паники, не тратит время на пустые разговоры, либо грамотно анализирует информацию, акцентирует внимание на деталях, строит логичные и продуманные планы действий.

Итак, обучение менеджеров необходимо тщательно продумывать, учитывая буквально каждую мелочь. И относится к этому не для получения просто отметки о получении подготовки, а с полной ответственностью, готовностью и желанием. Вкладывая в это деньги и ожидая от этого полной отдачи, обязательно получится эффективный результат.

3.2 Рекомендации в области планирования менеджеров

Планирование, как важный элемент системы управления, играет важную роль в организации эффективной  работы менеджера. Многолетний опыт и зарубежных компаний, и российских предприятий показал, что недооценка эффективности планирования работы менеджера и организации в целом приводит к снижению его конкурентоспособности на рынке. «Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге - на плане, а только потом в реальной действительности». Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Как говорилось в первой главе о проблемах управления, планированию в нашей стране не уделяют  должного внимания, вследствие чего плохо  организована работа на предприятии, выполняется  множество ненужных и бесполезных функций, неэффективно тратится время.

С проблемами такого рода хорошо справляется программа Тайм-менеджмента, применяемая на предприятии ТНК-ВР. Она заключается в определении  значения времени, постановке целей и линейном планировании, умении расставлять приоритеты и планировать проекты, обучает гибкости и самоконтролю. Примеры, помогающие развитию перечисленных выше знаний и навыков, представляются в виде обыденных ситуации. Продумать свой день, приготовить завтрак, но задаются определенные условия, усложняющие данную задачу.

Таким образам, решая представленные задачи, человек учится планировать  и расставлять приоритеты в целях. Сталкиваясь с планированием  более серьезных проектов, ему  легче адаптироваться к ситуации и выполнить работу успешно.

3.3 Рекомендации в области мотивации менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько менеджер заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.[ 9]

Как уже говорилось ранее, мотивация труда играет важную роль  в системе управления менеджерами. Именно мотивация заставляет к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Это значит, что уделив системе мотивации должное внимание можно получить большой положительный эффект.

В Зарубежной практике, а  так же уже и на некоторых предприятиях в России, в качестве  мотивации  часто используются опционы –  договоры, по которым менеджерам предоставляется  право на выкуп определенного количества акций компании, в которой он работает,  по фиксированной или определяемой цене. То есть менеджеры, становятся как бы совладельцами, чем не мотивация для эффективного управления компании, которую в прямых интересах менеджера вывести на новый уровень.

Опционы могут различаться  по разным параметрам, например, таким  как цена приобретения, условия возникновения, порядок возникновения права  и условия утраты опциона.

 Цена приобретения опциона может быть либо равна их рыночной стоимости, либо ниже таковой, в зависимости от цели, преследуемых организацией. Если цена опциона  ниже рыночной опцион, скорее всего, призван немедленно вознаградить работника за уже достигнутые результаты. Если же опционные акции продаются по цене, равной или близкой к рыночной, то цель такого опциона состоит в том, чтобы мотивировать приобретающих акции работников повышать капитализацию компании.

Условия возникновения опциона  у работника могут относиться к занимаемой работником должности, сроку его непрерывной работы в компании, достижению работником или компанией определенных показателей, а также и просто быть оставлены на усмотрение работодателя.

Порядок возникновения прав на выкуп акций, зарезервированных  для конкретного менеджера –  является существенным рычагом воздействия  на менеджера, получающего опцион. Например, топ-менеджеру предоставлен опцион на приобретение 10% акций компании. Если он сразу выкупит все 10%, то соответственно больше не будет мотивирован остаться в компании, так как существенная часть вознаграждения уже получена, и он просто сможет уйти в другую компанию. Для того чтобы мотивировать менеджера на долговременную работу в компании, опционное соглашение с ним должно предусматривать выкуп 10% акций не сразу, а, например, под 1% в год. Таким образом, менеджер будет мотивирован проработать в компании как минимум 10 лет. Так выкуп акции может быть связан не только с течением времени, но и достижением компании тех или иных показателей.

Утрата опциона связана прежде всего с уходом работника из компании. [10]