Принцип делегирования полномочий

О Г  Л А В Л Е Н И Е   

Введение……………………………………………………………...........2

1 Роль менеджера и уровни управления в организации…………........3

2 Принцип делегирования полномочий…………………………………6

2.1 Понятие делегирования и его значение……………………………..6

2.2 Ответственность в контексте делегирования……………..…………8

2.3 Организационные полномочия……………………………...............9

2.4 Эффективная организация распределения полномочий…………..14

Заключение…………………………………………………..…………….20

Список  литературы…………………………………………..…………...22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                ВВЕДЕНИЕ 

     Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование  менеджмента.

     Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы  организация могла действовать  успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён  круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

     Если  не будут четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством  которого руководители устанавливают  формальные взаимоотношения людей  в организации. При помощи делегирования  менеджеры подбирают людей для  работы и принимают решение, кто  из них будет работать, вступая  в отношения «начальник - подчиненный».

     Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. 
 

   1 РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 

     Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

     Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для формулирования и достижения целей организации.

     Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым  руководителям приходится затрачивать  время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию  или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

     Обычно  в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

     Размер  организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько  уровней управления должна иметь  компания для достижения оптимальных  результатов.

     Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

     Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена  или операционными руководителями -  это организационный уровень, находящийся непосредственно над  рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры  в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

     Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной  и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми  перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

     Работа  младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации  может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость  в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают  два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена  управления, второй - низшим.

     Трудно  сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют  своим менеджерам среднего звена  большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена Исследование работы 190 менеджеров в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

     Ещё одно исследование по вопросам работы менеджера среднего звена на производственном предприятии показало, что они  проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени  в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени  затрачивается этими руководителями на устное общение.

     Менеджер  среднего звена часто возглавляет  крупное подразделение или отдел  в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

     В основном менеджеры среднего звена  являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они  готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

     Высший  организационный уровень - руководство  высшего звена -  гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

     Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации  в целом или для основной части  организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток  своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует  федеральное правительство, да и  вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

     Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.  
 
 
 

              2  ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 

                        2.1 Понятие делегирования и его значение 

     Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

     Организация - это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей.

     Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают  за весь организационный процесс. Более  фундаментальный, хотя часто менее  осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые  связывают высшее руководство с  низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и  координации задач.

     Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный  процесс без предварительного понимания  делегирования и связанных с  ним полномочий и ответственности.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и  организационных полномочий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                2.2  Ответственность в контексте делегирования 

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Под обязательством мы понимаем то, что  от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач  данной должности в обмен на получение  определенного вознаграждения. Ответственность  означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед  тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.