Принципы динамической и статической организации

   Таким образом, исходя из вышеперечисленных  принципов, можно сделать вывод о том, что динамически развивающаяся организация быстрее и качественнее достигнет своих целей и получит наилучший результат от своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Сравнительная характеристика принципов статической и динамической организаций. 

³2.1. Сравнительный анализ принципов действия динамической и статической организаций.

     Все законы организации определяют динамику ее развития. Динамично развивающаяся  система должна быть в состоянии  устойчивого равновесия. Это не означает, что она находится в некотором  застывшем или неподвижном состоянии. Динамическая организация, стремится  к устойчивости, продолжает совершенствоваться и развиваться.

      Далее представлен сравнительный анализ принципов действия статической  и динамической организаций.

      Развитие  организации происходит под воздействием системы управления, а также принятых норм и правил поведения. Интересы управленческого  аппарата и функциональных подразделений  противоречивы. Противоречие заключается  в том, что система управления в лице администрации заинтересована в унификации поведения подчиненных  ей людей и групп. Чем выше уровень  унификации, тем легче осуществлять управление, предсказать результат  управляющего воздействия и добиться устойчивой и стабильной работы всей системы.

      Идеалом для управленческого воздействия  является хорошо отлаженная машина. Чтобы  приблизить каждого отдельно взятого  работника организации к этому  идеалу, ему предписывается определенная роль в организации, строго регламентируемая должностными инструкциями и функциональными  обязанностями. Этому же способствует трудовая дисциплина, нормы поведения  и традиции, установившиеся в коллективе. Организация располагает денежными  и техническими ресурсами, распоряжение которыми регламентируется системой служебных  отношений. Результатом деятельности этой сложной системы взаимоотношений  является достижение организацией устойчивости.

      В принципе любая организационная  система заинтересована в переходе к стабильному, устойчивому состоянию  своего существования. Люди в большинстве  своем нуждаются в постоянстве  норм и связей, так как это снижает  риск их профессиональной деятельности, создает уверенность в завтрашнем дне, определяемую постоянной работой, доходом и, в конечном счете, уровнем социального комфорта. Система управления организацией также стремится к определенной устойчивости в обустройстве и надежном функционировании подчиненного ей объекта управления, имея при этом возможность эффективного контроля над ним.

      Переход к устойчивому режиму работы есть объективно существующая встроенная цель развития любой организации.

      Достижение  этой цели равнозначно приобретению новых ресурсов, снижению текучести  кадров, уменьшению числа реорганизаций, снижению конфликтности.

      Элементы  статики присущи любой организационной  системе. Среди них состояние  финансовых показателей деятельности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатное расписание и должностные  обязанности. Сюда же следует отнести  и постоянный ассортимент выпускаемой  продукции, устойчивые партнерские  связи и другие показатели.

      Проблема  заключается в том, что организация, достигнув определенной устойчивости, может со временем превратиться в  консервативную систему. В этом случае она теряет способность адаптироваться к меняющимся условиям существования, а, следовательно, и реализовывать  в своей среде технологические  и управленческие новации. Перейдя  целиком в статическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организационной  стагнации.

      Термин  «стагнация» применительно к  экономике означает застой в производстве, торговле и т.д. в ряде случаев  он применяется для обозначения  организационных систем, работающих длительное время при относительной  неизменности основных показателей  своей работы.

      Следует обратить внимание на то, что основной отличительной особенностью периода  стагнации в работе деловых организаций  является постоянство показателей  работы, что в целом ряде случаев  может рассматриваться не как положительное явление, а как отсутствие прогресса и ослабление реактивной способности. В условиях неустойчивой экономики и активных процессов формирования рыночных отношений стагнация может привести к гибели организации.

      Суть  противоречия принципов действия статической  организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для  ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход  организации в динамический режим  работы.

      Итак, основным недостатком организаций  статического типа являются их низкие рефлексивные качества. Под рефлексом  понимают достаточно устойчивую реакцию  организации на конкретные изменения  во внешней среде. Другими словами, рефлекс- это реакция системы  на возмущающие воздействия.  Организации  статического типа стремятся ограничить и минимизировать возможные изменения  их состояния. Изменения  проводятся только в случае крайней необходимости, при этом сразу же принимается  любое удовлетворительное решение.

      В процессе перехода к новым рыночным отношениям на смену большинству  организаций статического типа пришли организации, действующие по принципу динамически развивающихся систем. Для них характерна быстрая приспособляемость  к любым изменениям во внешней  и внутренней среде. С этой целью  система управления деловой организацией ведет систематический анализ внешней  среды и постоянно контролирует свое внутреннее состояние.

      В реальной действительности определить принцип действия относительно благополучной  организации достаточно сложно, тем  более что процесс перехода статической  организации к режиму стагнации  и потеря системой управления реактивных способностей могут происходить  достаточно незаметно. Объективная  оценка адаптивных способностей организации может быть выполнена в процессе исследования ее рефлексивных возможностей. Описание  реакции на внешние и внутренние воздействия должно содержать сведения о произошедшем изменении, о перестройке организации и отражать характеристику действий ее системы управления в переходный период, а также информацию о возможных последствиях.

      Важнейшей задачей рефлексивного анализа  является оценка времени, в течение  которого система достигает устойчивого  состояния. Этот период принято называть временем отработки входного воздействия  с учетом запаздывания реакции системы. Динамические организации достаточно легко осуществляют перестройку  системы и быстро настраиваются  на новый режим работы. Для статических  организаций характерно отсутствие реакции вообще или запаздывание реакции системы на произошедшие изменения.

      При изучении статических и динамических свойств организационных систем используются кроме рефлексивного  и другие виды анализа систем управления: структурный, информационный, параметрический, факторный анализ и т.д.

      Переход к работе в динамическом режиме - необходимое условие обеспечения  жизнедеятельности организации. Можно  выделить ряд объективных признаков  организации, действующих по динамическому  принципу:

1. Целевая установка, отвечающая объективным потребностям общества;
2. Гибкая организационная структура;
3. Работа системы управления по принципу перебора альтернативных решений и выбора наиболее эффективного варианта управления с точки зрения достижения поставленной цели.

   Далее перечислены необходимые свойства, на которые должны настраиваться органы управления динамически развивающихся организаций, ориентированных на работу в условиях глобального рынка: лидерство, поступательное развитие организации, ориентация на потребителя, использование новых технологий, наличие централизованной системы управления.

      Лидерство. Традиционная концепция лидерства  включает в себя строго формализованную  деятельность руководителя, в обязанности  которого входят: формулировка задачи, предоставление подчиненным необходимых  ресурсов для решения задачи, поощрение  за достижение позитивных результатов.  При этом  действия подчиненных  должны быть направлены на выполнение распоряжений формального лидера.

      Развитие  организации. Традиционная концепция  планирования динамики развития деловой  организации базируется на распределении  заданий и определении сроков их выполнения.

      Ориентация  на потребителя. Наиболее важным аспектом взаимодействия динамически развивающейся  организации с внешней средой является качество производимой продукции  или уровень обслуживания клиентов.

      Новые технологии. Новые рыночные технологии должны быть интегрированы во все  процессы, включая управление организацией.

      В современных условиях настройка  организационной системы управления на динамический режим работы является гарантией ее благополучия и успеха. Наилучшим путем это обеспечивается путем рационализации организационной  деятельности.

⁴2.2. Опыт динамического реформирования учетных и финансовых служб авиакомпании  «Аэрофлот-Дон».

     Авиакомпания "Аэрофлот-Дон" и ее предшественники  на протяжении ряда лет имели традиционные для гражданской авиации структуру, состав и организацию работы экономических  и бухгалтерских подразделений. Устойчивая структура, остававшаяся неизменной на протяжении почти полувека, вполне удовлетворяла требованиям времен планового хозяйства. В государственном  предприятии - предшественнике нынешней авиакомпании - существовали два отдела экономического профиля (Плановый и Труда и заработной платы) и одна бухгалтерия. В иных структурах и финансовых технологиях потребность отсутствовала.

     По  мере происходивших внешних изменений, - вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансированию, - структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, но не в той мере, которой требовала стремительно меняющаяся ситуация.

     Существо  возникавших многочисленных проблем  в учетно-финансовой сфере, не решаемых в рамках частичного перераспределения  функций и полномочий, концентрировалось в принципиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным требованиям. Стремление технологических подразделений (в ряде случаев интуитивное) к управленческому обновлению с выходом на уровень управления процессами неизбежно обусловливало повышение требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих процессов. Само отражение явлений окружающей действительности в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финансовых структур становилось абсолютно неприемлемым.

     К началу 2000 года (момент утверждения  ОАО "Аэрофлот-Дон" в статусе  дочерней компании "Аэрофлот") в  компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное финансовое планирование и мониторинг. Частично, в незначительной степени, эти функции были вменены бухгалтерии и экономическому отделу. Системная координация работы учетных и экономических подразделений осуществлялась не в должной мере, что неизбежно или влекло за собой проблемы.

     К этому моменту стала очевидной назревшая необходимость кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, имеющих отношение к финансам, планированию и учету. Соответственно, на повестку дня был поставлен закономерный вопрос о способе и порядке реформирования.

     В рассматриваемом случае организация (авиакомпания "Аэрофлот-Дон") может  быть определена только как динамическая организация.

     Исходя  из требований конкретной ситуации, сложившейся  в авиакомпании "Аэрофлот-Дон", было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово-экономических и учетных служб и, объединив их в единую структуру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота "на полном ходу" без информационных и документарных потерь.

     Иными словами, динамическую (полномасштабно действующую) технологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организационными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации. Такое целеполагание можно считать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.

     На  первом этапе в авиакомпании была образована новая структура - финансовый отдел (ФО). Это подразделение первоначально  имело статус, равный статусу всех прочих подразделений учетно-экономической  сферы. За первые три месяца работы ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после  чего разработана и предложена к  внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании. Таким образом, первый этап реформирования был в определенном смысле статическим. На данном этапе были использованы принципы статической организации, например такой, как принцип приоритета цели.