Принципы постоения организационной структуры управления

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Типы организационных структур и их характеристика. Механические организационные структуры………………………………………………6
2. Адаптивные организационные структуры……………………………..18
3. Принципы и правила построения организационных структур управления………………………………………………………………...24
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОOО «ЭнергоТехПроект»………………………………………………………………28
3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ЭнергоТехПроект»………………………………………..32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….………….39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….…….41

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………..42

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………..43 

    Введение

    Логическое  и физическое выстраивание бизнеса, организация систем координации и контроля, построения систем взаимодействия между группами сотрудников всегда были для менеджеров серьезной проблемой. Все эти аспекты чаще всего рассматриваются в рамках одного из ключевых вопросов менеджмента – организационной структуры управления.

    В привычном понимании организационная  структура – это ветвистая  схема или рисунок с различными геометрическими фигурами (структурными элементами) и линиями их соединяющими. Но такой рисунок – всего лишь модель, и, как всякая модель, она  отражает действительность отнюдь не на 100%.

    Реальная  структура управления – это не только и не столько набор подразделений, она не может рассматривать в  двухмерном  измерении, как на рисунке  или схеме. Структура организации  – это совокупность формальной и  неформальной подсистем, границы которых  часто не совпадают с официальным  делением ; это сложная и часто  не поддающая рациональному анализу  система отношений, которая, казалось бы, традиционные представления о  власти и иерархии; это и коммуникационные сети, наброшенные на подразделения  и сотрудников.

    Организационная структура управления - понятие многомерное, и не какая схема не может отразить её адекватно. Более того, это абстрактное  понятие, так как фактически никто  никогда не видел организационную  структуру. Тем не менее, когда говорят  о положении дел в компании и дают им качественную характеристику, прежде всего упоминают структуру. Дела идут плохо, сотрудники не контактируют друг с другом, конкуренты одолевают  – корень проблем сначала ищут в плохой структуре. Компания адекватно  реагируют на вызов рынка, сотрудники практически не тратят время и  усилия лишние согласования, решения  принимаются и доводятся до исполнителей быстро и правильно – значит, структура соответствует условиям и отвечает нуждам организации.

    В реальном бизнесе – сколько организаций, столько и структур , т.е. многие тысячи. Но тем не менее многолетней практикой  менеджмента накоплен достаточно богатый  опыт, который позволяет сделать  определенные обобщения и в какой-то степени систематизировать материалы  об организационных структурах.

Основной целью  данной курсовой работы является анализ типов организационных структур и их характеристика, принципы и  правила построения организационных  структур управления, которые применяются  на практике для выбора наиболее оптимально эффективного построения организационных  структур.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть типы организационных структур и их характеристику;
2. Рассмотреть их достоинства и недостатки;
3. Рассмотреть принципы и правила построения организационных структур;
4. Дать анализ организационной структуры управления существующей фирмы.

Объектом исследования является компания ООО «ЭнергоТехПроект».

Структурная значимость курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, анализа существующей компании, основных рекомендаций по улучшению организационной структуры этой компании, заключения и списка литературы.

В первой главе  представлен теоретический материал посвященный вопросам понятия и  типов организационных структур и принципов его построения.

Вторая глава  курсовой работы посвящена исследованию организационной структуры управления ООО «ЭнергоТехПроект».

В третьей главе  сформулированы предложения по улучшению  построения организационной структуры ООО «ЭнергоТехПроект».

В заключении приведены  выводы по курсовой работе. 

    СУЩНОСТЬ  И ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. 

    Прежде  всего следует сказать , что понятие  «организационная структура управления»  не является однозначным и устоявшимся, и поэтому сначала разберемся с понятиями и терминами.

    Термин  «структура» (от латинского structūra –строение) имеет широкий спектр значений. В своем основном значении структура есть внутреннее устройство чего-либо. Внутреннее устройство связано с категориями целого и его частей. Выявления связей, изучение взаимодействия и соподчиненности составных частей различных по своей природе объектов позволяет выявить аналогии в их организации и изучить структура абстрактно без связи с реальными объектами.

    Таким образом, под организационной структурой или структурой организации можно  понимать внутреннее устройство организации, совокупность её составных элементов  и ключевых связей между ними.

    Структура управления помимо совокупности организационных  единиц включает в себя ещё и совокупность отношений между уровнями организационной  иерархии , систему связей между  одноуровневыми элементами, а так  же комплекс взаимодействий, отражающих, кто кому подчиняется ,кто перед  кем и за что отвечает и как  распределяются властные полномочия в  организации. При этом все элементы и связи строятся не хаотично, а  по определенной логике, зависящей  от множества факторов, действующих  как внутри организации, так и  вне неё.

    Организационная структура управления – это совокупность организационных элементов и  отношений между ними, отражающих разделение трудовых процессов и  способов их координации, обеспечивающая функционирование и развитие организации  как единого целого и наиболее эффективное достижение организационных  целей. 

1.1 Типы организационных структур и их характеристика.

Механические  организационные  структуры.

Механические  структуры – группа достаточно разнообразных структур, основы которой являются принципы рациональной бюрократии (поэтому такие структуры называют ещё и бюрократическими).

Механическая  структура рассматривается как  система, функционирующая на основе точного следования её членов определенным правилам и процедурам. Принципы рациональной бюрократии, очень хорошо отражающие суть механических структур, еще в  начале XX в. сформулировал Макс Вебер:

• четкое разделение труда. Все работники должны исполнять официально предписанные обязанности согласно своей специализации и опыту;
• система правил, регламентов и предписаний. Члены организации следуют формальным установкам, определяющим их поведение в ходе исполнения своих обязанностей. Это гарантия единообразия процедур и действий вне зависимости от желаний и интересов людей, а так же стабильности организации;
• деперсонализация (обезличивание) организационных отношений. При этом работа оценивается независимо от личных качеств людей, их эмоциональности и т.д. Обеспечивается защита работников от фаворитизма (или, наоборот, от пристрастности), чем гарантируется объективность и справедливость отношений;
• строгая иерархия управления. Количество и качество полномочий по принятию решений распределяются строго сверху вниз. Объём власти увеличивается по мере движения вверх по уровням иерархии. Сам процесс принятия решений централизован. Четкая подконтрольность и подотчетность;
• штатность и четкая система должностей, основанная на группировке полномочий, очерчивании правил и процедур деятельности. Вознаграждение (оклад) ставится в зависимости от занимаемой должности.

Различных вариаций механических структур достаточно много, но все они могут быть сведены  к трем разновидностям: линейные, функциональные и дивизионные структуры. Рассмотрим их подробнее. 

Линейные  организационные  структуры.

Линейная  оргструктура – (рис.1) строится в соответствии с принципом нисходящей (прямой) иерархии, подразумевающий передачу управленческого воздействия сверху вниз. Иными словами, в ней вышестоящей руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственно вышестоящему руководителю. 

В классическом (чистом) варианте линейной структуры  подразделения образуют линии, в  состав которых включается весь необходимый  персонал: плановики, технологии, рабочие, сметчики и другие сотрудники, подчиняющиеся  единому начальнику. Таких линий  может быть несколько в зависимости  от масштабов производства.

Все связи внутри подразделения (блока подразделений) осуществляются через вышестоящего руководителя, т.е. при необходимости  принять любое решение надо передать запрос или предложение от исполнителя  на вершину иерархии (главному) и  обратно по той же линии «спускается» решение. 

Рис. 1.1.Схема линейной организационной структуры управления (фрагмент)

Достоинства линейных структур. Линейная структура управления достаточно проста и понятна. Четко определенные права и обязанности всех членов линейной организации теоретически создают условия для оперативного принятия решений. К достоинствам линейной структуры можно отнести и такие:

• относительная простота структуры и четкость взаимосвязей в линиях;
• четкое единоначалие – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами линии;
• ясно выраженная ответственность исполнителей;
• высокая скорость реакций исполнительных подразделений линии на прямые указания вышестоящих;
• невысокие издержки производства (за счет высокой стандартизации процессов).

Достоинства линейных структур управления особенно проявляются  в небольших организациях; компаниях, работающих в стабильных условиях (например, государственных);крупных фирмах, выпускающих  однородную продукцию и реализующих  стандартные технологии.

Недостатки  линейных структур. Недостатки линейной структуры заключается в следующем:

• длинная цепочка прохождения запросов, предложений и другой информации;
• недостаточное  внимание к мнению и рекомендациям функциональных специалистов;
• неспособность руководителей подразделений охватить все проблемы, связанные с управлением сложными видами деятельности;
• перегрузка менеджеров верхних уровней текучкой и, как следствие, слабое внимание к стратегии развития организации;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению внешних условий и внутренних ситуационных факторов;
• большая дистанция между конечными исполнителями и лицами, принимающими решения; как следствие – слабая заинтересованность исполнителей в конечном результате.

В какой-то степени  снизить остроту указанных недостатков  помогают различные варианты усовершенствования линейной структуры, например введение при руководителе дополнительного  координирующего органа – штаба (рис.1.2). Такую структуру называют линейно-штабной, и она рассматривается как промежуточная ступень при переходе к более эффективным и гибким структурам. В штаб входят руководители линий (в нашем примере – начальники производства), могут также входить руководители некоторых линейных подразделений, отвечающих, скажем, за контроль или вопросы планирования производства. В современных компаниях, использующих линейные структуры, в состав штаба включают также маркетологов, финансистов и руководителей, ответственных за качество.