Принципы постоения организационной структуры управления

Если компания растет, в ней усложняются технологии, расширяется ассортименты, то возникает  необходимость в создании в структуре  компании дополнительных функциональных подразделений, решающих как общие, так и функциональные задачи. Такую  структуру называют  линейно-функциональной, и её так же можно рассматривать как промежуточное звено. Мы к ней вернемся после рассмотрения классических функциональных структур.

Рис.1.2.Схема линейно-штабной структуры управления (фрагмент) 

Функциональные  организационные  структуры.

Эти структуры  – продукт функциональной департаментализации, т.е. в основе группировки и распределения  структурных единиц организации  лежат определённые функции. Им соответствуют  определенные сферы (блоки) деятельности , включающие подразделения и людей, отвечающих за выполнение предусмотренных  данными сферами функциональных задач (рис. 1 .3.).

Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель  высшего менеджера: по производству ( это может быть главный инженер, главный технолог и т.д. Им подчинены руководители вторичных функциональных подразделений, в которые также входят функциональные отделы, только более мелкие и реализующие достаточно узкий спектр функций.

Функциональная  структура – одна из наиболее распространенных в организациях, но в последние  десятилетия организаций, построенных  по такой схеме, становится все меньше и меньше. И связанно это прежде всего с целым комплексом недостатков.  

Рис. 1.3. Схема функциональной организационной структуры (фрагмент) 

Достоинства функциональных структур. Главные преимущества функциональных структур состоят в следующем:

• стимулирование профессионализма и мастерства за счет высокой специализации при выполнении функций;
• улучшение координации в функциональной области за счет того, что сотрудники говорят на одном языке и хорошо понимают друг друга;
• потенциальное уменьшение дублирования функций в разных блоках структуры организации и, как следствие, относительно низкие административные расходы;
• эффективность решения типовых профессиональных ситуаций и стандартных задач.

Недостатки  функциональных структур. К недостаткам этих структур, которые и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

• превращение собственных целей в приоритетные, поскольку функциональные менеджеры волей-неволей концентрируют свое внимание на эффективном выполнении «своих» функций;
• отсутствие у функциональных менеджеров системного видения проблем всей организации;
• проблемы координации между функциональными областями, провоцирующие возможность конфликтов: решения, оптимальные с точки зрения производственников, могут не быть таковыми с позиции финансистов или маркетологов;
• излишняя загруженность руководства проблемами оперативного управления, в том числе улаживанием межфункциональных конфликтов, в ущерб стратегическим задачам;
• недостаточная в современных условиях скорость реакции на изменения во внешней среде, особенно в потребительской и конкурентной, поскольку решение вопросов общеорганизационного уровня требует многочисленных бюрократических согласований.

Тем не менее  функциональная структура является вполне эффективной: для организаций, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции  и работают в стабильной внешней  среде; когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей; если организация  обладает технологическим и продуктовым превосходством, снижающим необходимость реагировать на изменения потребительских предпочтений и «происки» конкурентов.

Простота и  относительное однообразие трудовой деятельности основного персонала  позволяют успешно применять  функциональные структуры как промышленным предприятиям, так и организациям сферы услуг – розничным банкам, некоторым страховым компаниям, гостиницам. По функциональному принципу строятся также организации, в которых  деятельность персонала жестоко  регламентирована: различные спасательные службы, авиакомпании, службы безопасности, отчасти – правоохранительные органы.

Разновидностью  одновременно линейной и функциональной структуры является структура, которая  так и называется – линейно-функциональная (рис 1.4.). 

Она в определенной степени воплощает достоинства  обеих структур и снимает некоторые  проблемы в управлении, особенно характерные  для чисто линейных структур. Но при этом остаются проблемы межфункциональной  координации и наличии бюрократических  барьеров, а также скорости реагирования на изменения во внешней и внутренней среде организации. 

Рис. 1.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры (фрагмент) 
 

Дивизионные организационные  структуры.

Дивизионные структуры впервые стали внедряться в 20-е гг. XX в. В ряде крупнейших и известных до сих пор американских компаний, которые испытали серьезные трудности в управлении разрастающимся производством ( General Motors, Procter&Gamble, Dupont и др.). К концу XX в. Уже около 90% крупных компаний, оперирующих на мировых рынках, строились по дивизионному принципу.

Суть этой структуры состоит в том, что  первичные структурные единицы (дивизионы) действуют каждый на своем целевом  сегменте рынка. При этом они гораздо  более автономны, чем просто линейные или функциональные подразделения. Вопросы же стратегии, развития, финансовой политики остаются у руководства  головного учреждения (офиса).

В зависимости  от подходов к выделению целевых  рыночных сегментов дивизионные  организационные структуры в  своей основе имеют продуктовую, клиентскую или региональную департаментализацию.

Соответственно  выделяют три разновидности дивизионных  структур.

В продуктовой структуре, построенной на основе продуктовой депортаментализации, выделяются продуктовые дивизионы. Менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю этого дивизиона, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуг.

Такая структура  характерна и оптимальна для компаний, выпукающих большой ассортимент  продукции или услуг, скажем, для  для химических концернов, мебельных  предприятий.

С такой специализацией связан ряд преимуществ этой структуры:

• концентрация ответственности и управления;
• успешность в освоении новой продукции;
• эффективный контроль в пределах продуктовой линии;
• более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры  есть и недостатки, среди которых  – потенциальное дублирование функций  на блоковом уровне и увеличении издержек на реализацию однотипных функций.

В клиентской (потребительсой) структуре подразделения выделяются в соответсвии с группами потребителей, на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительные плюс клиентских структур – возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно строятся вузы, некоторые банки.фирмы  по производству одежды ии косметики, крупные издательства.

Региональная  структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различных имеют большее значение, чем продуктивные или потребительские.

Для региональной структуры характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизионных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности  более эффективного учета особенностей местного законодательства, рынка, потребительских  групп, культурных, социально-экономических  и политических аспектов.

Такие структуры  используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

Обобщая, выделим  наиболее существенные и общие  достоинства всех вариантов дивизионных организационных структур:

• уменьшение проблем межфункциональной координации за счет более плотного контроля дивизионального руководителя и концентрации на одном целевом сегменте;
• повышение адаптивности компании и ускорение реакций на изменении внешних факторов в силу сокращени цепочки принятия решений и возможности более адекватного и быстрого учета специфики «закрепленных» за дивизионом рыночных сигментов.
• Переориентация высшего менеджмента всей компании с оперативных и текущих проблем на решение стратегических задач;
• Управленческая гибкость: в оазных дивизионах возможно применение различных подструктур, зависящих от реальности среды.

При этом дивизионные структуры обладают рядом недостатков, часть из которых носит системный характер, а часть – субъективного свойства:

• Возможность потери высшим менеджментом компании конроля над дивизионами в силу присущему их руководителям стремлению к независимости и желанию приобрести некие преимущества для «своего» дивизиона. Это, скорее, субъективный недостаток, проявления которого сильно завист от личности руководителя;
• В разной степени проявляющееся дублирование однотипных функций в дивизионах;
• Проблемы с согласованностью и стандартизацией однотипных функциональных процессов, реализующихся в разных дивизионах.

1.2.Адаптивные организационные структуры. 

Адаптивные (органические) структуры  получили такое название потому, что они в гораздо большей степени, чем линейные, функциональные и дивизионные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах.

Таким образом, основная линия различия между адаптивными  и механическими структурами  – сфера применения.

В современном  менеджменте «чистые» механические и адаптивные структуры представляют собой два крайних положения  в спектре оргструктур управления, реальные же структуры лежат как  бы между ними, обладая признаками как функциональных, так и адаптивных структур в различных соотношениях. 

Матричные организационные  структуры.

История создания матричных адаптивных структур начинается в 50-е гг. XX в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велика, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии и становится очень значимой роль стратегии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизионную департаментализацию, т.е. наложить дивизиональную структуру на функциональную.

Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур – матричная.

На рис. 1.5. показан продуктово-функциональный  вариант матричной структуры. В организации есть группа отделов, которые организованы традиционным для функциональных структур способом: на схеме это производственный, маркетинговый и финансовый блоки. Кроме того, имеются три продуктовые группы – А, Б и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции проектов, которая в свою очередь координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены группы подчинены функциональным руководителям и руководителям групп продуктов. 

Рис. 1.5. Схема матричной организационной структуры

(продуктово-функкциональный  вариант). 

В таком двойном  подчинении заключается главное  отличие матричной структуры  от конфигураций, которые мы рассматривали  ранее.