Принципы постоения организационной структуры управления

Еще одна важнейшая  характеристика матричной структуры  – временность нахождения работника  в проектной группе. Каждый проект имеет время начала и окончания, свою длительность. И востребованность тех или иных сотрудников в связи с этим непостоянна.

На рис. 2.1. показан  только один из критериев структурирования – продуктовый. Но временные команды  могут создаваться и по другим основаниям: региональному или клиентскому.

Распределение власти и полномочий в матричных структурах. В некоторых случаях проектные менеджеры имеют очень небольшие полномочия. По существу, они полагаются на функциональных менеджеров, а сами управляют главным образом с помощью убеждения или других, косвенных способов.

В иных случаях  проектные менеджеры могут обладать достаточно большой властью. Они  управляют большей частью всей производственной деятельностью компании. Компания постоянно  участвует в одном проекте  за другим, и роль функционального  менеджера главным образом состоит  в экспертизе или в том, чтобы  держать резерв квалифицированного персонала, способного работать на любом  проекте. Здесь работа функционального  менеджера в большей степени  напоминает работу начальника отдела персонала в чисто функциональных организациях.

В реальности между  этими двумя крайними вариантами встречаются различные соотношения  власти и полномочий между проектным  и функциональным менеджером.

Преимущества  матричных структур:

• высокая степень гибкости и адаптивности;
• лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами);
• возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов с учетом различных стадий производственных процессов;
• сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощи;
• малые потери информации и более эффективное регулирование бизнес-коммуникаций.

Недостатки  матричной структуры:

• высокая сложность структуры. И основная проблема состоит в необходимости балансировании между двумя линиями ответственности;
• проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий. Кроме того, в матричных организациях рыхлая организационная культура, так как люди часто перемещаются и меняют сферу контактов;
• относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия.

Подытоживая вопрос о преимуществах и недостатках, можно выделить основные условия эффективности матричных структур:

• точное разделение компетенций и полномочий, описанное в детальных инструкциях и закрепленное внутренними нормативными документами компании;
• высокие коммуникационные и координационные способности руководителей групп и сотрудников, способность руководства принимать быстрые и адекватные ситуации решения;
• высокоразвитые системы управления персоналом, учета результатов и контроля исполнения;
• достаточно большое число сотрудников, чтобы ими можно было маневрировать.

Проектные организационные  структуры.

Проектная структура – это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является её предшественницей.

Проектные структуры  используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура  обычно существует в двух вариантах:

1. Организация в сфере своей основной деятельности полностью строится по проектной структуре (рис. 1.6.).

Примеры: консалтинговые агентства, имиджевые и PR фирмы и т.п. сотрудники таких организаций не имеют постоянных должностей, они именуются чаще всего «экспертами» или «консультантами». При создании группы кто-то назначается руководителем, а внутри идет функциональное распределение. Менеджер проекта – не постоянная фигура, он меняется в зависимости от содержания проекта. 

 

Рис. 1.6. Схема проектной организационной структуры (вариант 1). 

2. Одна из сфер деятельности организации строится по принципу, представленному на рис. 1.7. Примеры научно-исследовательская деятельность, внедренческая деятельность, рекламно-маркетинговая деятельность.

Здесь есть функциональный руководитель: в приведенной схеме  заместитель директора по науке  – это постоянная должность человека в организации. Внутри же этой сферы  разделение людей происходит по проектному принципу в зависимости от конкретных задач. Специалисты же функциональных подразделений либо временно присоединяются к проектным группам, либо на постоянной основе оказывают им консультационно-экспертную поддержку. 

Рис. 1.7. Схема проектной организационной структуры (вариант 2). 

Преимущества  проектных структур:

• концентрация усилий и внимания в данный период времени на одном проекте и, как следствие, отсутствие необходимости отвлекаться на другие задачи;
• высокая степень координации внутригрупповых действий со стороны руководителей проектов;
• очень хорошие возможности для реализации синергетического эффекта за счет соединения разных, иногда даже необычных и непривычных подходов к решению различных задач.

Вместе с тем  проектные структуры обладают некоторыми специфичными недостатками, ограничивающими  их использование:

• относительно длительный период вхождения проектной группы в работу. Чаще всего это связано с необходимостью психологической и профессиональной притирки членов группы друг к другу и налаживания взаимоотношений;
• потенциальная возможность возникновения межличностных конфликтов, в том числе из-за слабости руководителя группы и различных уровней амбиций у членов группы;
• возможность возникновения структурных проблем при переформировании групп, связанная с высокой зависимостью проектных структур от факторов внешней среды.
• относительно большая доля административных затрат и коммуникационных издержек, особенно при реализации небольших проектов. Причина - неизбежное дублирование функций на блоковом уровне.

 

1.5. Принципы и правила построения организационных структур управления. 

Существуют определенные принципы построения организационных структур, следование которым позволит создать оптимальную структуру для данной организации. Рассмотрим их подробнее:

1. Соответствие структуры стратегии. Несмотря на очевидность этого принципа, в реальной практике так бывает не всегда. Можно привести примеры, когда сначала вводят должность или подразделение, а потом под него начинают придумывать обязанности; когда открывают вакансии для «своих»;когда людей жалко увольнять и их куда-нибудь переводят или создают для них новые отделы. Обратный пример: компания решила пойти по пути стратегии расширения и резко расширить спектр предлагаемых услуг или выйти на рынок другого региона. Новые услуги надо продвигать, в новом регионе надо обеспечивать присутствие, а руководство, желая сэкономить, нагружает новыми задачами существующий отдел маркетинга или поручает дело имеющемуся отделу продаж.

Современная практика менеджмента выработала несколько  относительно простых и последовательно  выполнимых шага, позволяющих при  необходимости привести организационную структуру в соответствие с изменившейся стратегии:

• определение актуальных в данный момент направлений деятельности и ключевых звеньев управления, реализующих эти направления. Они-то и должны стать основными элементами структуры;
• определение системы подчинения для этих блоков. Чем важнее стратегическая задача, тем выше должен быть уровень ответственного за неё руководителя;
• определенные круга полномочий, которыми должны обладать руководители структурных единиц;
• определенные направления деятельности, от которых можно избавиться или передать на аутсорсинг.

2.Соответствие  структуры факторам  внутренней и внешней  среды. Во-первых, при планировании структуры надо рассчитывать, прежде всего, на уже имеющихся менеджеров: создание отделов в надежде быстрого нахождения кандидата со стороны очень рискованно. Важен так же уровень квалификации и профессионализма работников, сложившиеся связи и отношения. Хорошие менеджеры при построении организационной структуры управления всегда должны учитывать особенности тех работников, которые будут возглавлять то или иное подразделение или работать в нем.

Сильно влияют на структурирование также факторы  внешней среды, такие как уровень  культуры и ценностные ориентации, традиции и нормы.

Этот принцип  означает, что простое копирование  структур управления без учета данных факторов бессмысленно и даже вредно.

3. Соответствие структуры  технологии. Еще в конце 1950-х годов английская исследовательница Джоан Вудворд провела детальное исследование вопросов организационных технологий, их классификация и соотношения с различными организационными характеристиками. В основе классификаций – степень технической сложности производственных процессов и участия людей в них. Эти показатели находятся в обратной зависимости, т.е. чем выше механизация. тем ниже степень участия людей.

Дж. Вудворд выделила три типа технологий:

• мелкосерийную – производство единичных изделий или производство простых изделий малыми предприятиями;
• массовую – производство больших партий комплектующих с последующей конвейерной сборкой или массовое производство;
• непрерывную – непрерывное производство способами массового производства, непрерывное производство больших партий химической продукции и непрерывная переработка различных материалов.

Мелкосерийная технология отличается относительно небольшой  технической сложностью и относительно высокой степени участия людей.

Непрерывная –  наоборот. Согласно Дж.Вудворд, тип  технологии влияет на большинство структурных  характеристик и подсистем организации, что показано в табл. 3.1.

Соотношение типовых технологий (по Дж. Вудворд) и организационных  характеристик. (табл. 3.1.)

 
 

  

  Из этих  соотношений следует вывод о  том, что использование различных технологий предполагает различные подходы к построению и управлению организационной структурой.

4 .Адекватность  координационных  механизмов. Выбор нужного и соответствующего ситуации и условиям деятельности механизма координации – задача, неправильное решение которой может привести к существенным сбоям в функционировании любой организационной структуры. Канадский ученый Генри Минцберг, чей подход стал общепризнанным и широко применяемым в реальной практике, выделял следующие координации: