Принятие управленческого решения по повышению конкурентоспособности предприятия на примере предприятия «Фарма»

            Оптовая цена 1 единицы продукции повысилась в 2009 году на 4,61 рублей. Это связано с повышением себестоимости продукции и производстве ее в количестве 3029,4 декалитров. В 2009 году возросли коммерческие расходы на 110 рублей (29,9%). Это связано с организацией на предприятии сбытовой деятельности, поиск нового рынка сбыта. 

          В связи с этим повышение   оптовой цены 1 единицы продукции составило 4,64 рубля (9,3%). Предприятие применяет в ценообразовании рентабельность в размере 15% и включает налог на добавленную стоимость, что и дает такой результат в определении отпускной цены. Отпускная цена в результате сложилась в  2008 году 67,38 рублей, в 2009 году 73,67 рублей или на 6,29 рублей выше 2008 года (9,3%). 

                                        1.4. Формулировка проблемы  

            Как показал анализ данных  предприятия «ФАРМА », себестоимость продукции по элементам затрат, удельный вес материальных затрат в 2009 году увеличился  по сравнению с 2008г. на 1%, абсолютная величина материальных затрат увеличилась на  17748,3 тыс. руб. Так же  себестоимость продукции в 2009 году возросла по сравнению с 2008 годом на 25153,6 тыс. руб.,  то есть на 18,1%. Это обусловлено тем, что, во-первых,  возросли расходы на сырье ( рецептурные ингредиенты, сахар,  добавки,  бутылки, упаковочные пакеты,  пробки,  этикетки  и т.п.), а также на услуги по аренде складов. Увеличились затраты на электросвязь, электроэнергию в связи с повышением тарифов.

          Таким  образом  формулировка  проблемы звучит следующим образом  : Снижение конкурентоспособности  предприятия , из-за повышения себестоимости   изготовляемой продукции. 

                                1.5. Оценка  времени  на разработку  решения 

           Оценка времени, является достаточно  важным этапом при принятии 

управленческого решения. Прежде, чем определить  временные рамки и сроки,  которые нам  понадобятся при разработке решения, необходимо  установить этапы, из которых будет состоять  непосредственно сам  процесс разработки.

       Рассматривая предприятие «Фарма»   можно выделить  следующие этапы: 

1. Топ-менеджер  принимает решение о собрании  глав отделов и начальников  производства.

2. Определить  дату проведения собрания.

3. Довести информацию непосредственно до  самих работников,  о принятии решении главы фирмы провести собрание,   это может быть доска объявлений в производственном цеху,  в столовой-буфете,  фойе, а также можно воспользоваться  телефонной связью, сетью Интернет,  главное чтобы  наладился эффективный коммуникационный процесс, и присутствовала  обратная связь.

4. Собрать и подготовить, а главное проанализировать данные по работе и функционированию предприятия, и  в целом предоставление нужной информации  для собрания.

5. Проведение  непосредственно самого собрания

6. Обсуждение сложившейся ситуации  на предприятии.

7.Обсуждение альтернативных предложений с целью выбора наиболее подходящего из них для улучшения сложившейся ситуации.

      На  основании выделенных этапов, можно предугадать и продумать   затраченное время на  разработку  управленческого решения.  Для большей эффективности и наглядности, воспользуемся одним из  распространенных  методов календарного  планирование – график Ганта.

Таблица 2

 

    Из графика Ганта  видно, что предполагаемый временной промежуток   на  реализацию данного управленческого решения, составляет 4 недели, т.е. 1 месяц, и включает 7 этапов принятия решения. За первый и второй этап отвечает непосредственно глава компании, за третьим этапом закреплены, непосредственно  начальники отделов, и заведующие производством, то есть те работники, которые имеют под собой подчиненных,  чтобы  распространить информацию    о предстоящем собрании работников предприятия. За четвертый этап несут ответственность опять таки  главы и начальники отделов, то есть те, кто непосредственно работает  с данными, анализирует деятельность отделов и производства.  За пятый этап отвечают  топ-менеджер и начальники отделов, и соответственно также несут ответственность за шестой этап. За седьмой этап   отвечает сам менеджер. Несмотря на то, что разделяя  управленческое решение на этапы, были закреплены ответственные, в целом основную   ответственность в принятии решения несет только топ-менеджер предприятия .  
 

           1.6 Оценка ресурсов, необходимых для разработки решения 

При анализе  необходимых  ресурсов для принятия решения   необходимо:  

1. Человеческие  ресурсы (нужны специалисты-аналитики, для анализа себестоимости продукции и   изучения процесса производства ).

2. Временные  ресурсы (нужен по примерным подсчетам  месяц, для реализации и принятия  решения).

3. Финансовые  ресурсы ( нужны средства  для анализа, возможно проведение лабораторных исследований  ).

4.  Трудовые  ресурсы (использование специалистов ,привлечение работников  со стороны).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Разработка решения 

2.1. Определение типа решения 

   Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. Поэтому можно предположить, что данное управленческое решение будет относиться к  инертному типу решения.

   Рассматривая  управленческое решение  по характеру  задач, то оно относится к  экономическому типу, поскольку данное решение носит больше экономических характер .

   Если  рассмотреть  в зависимости от подходов , то данное управленческое решение  будет относиться к типу аналитическому .

     Поскольку    административные полномочия не делегированы, и вся власть, а значит и ответственность  принадлежит одному лицу- генеральному директору «ФАРМА » , то принятие непосредственно управленческого решения будет индивидуальным, потому что индивидуальное решение будет приниматься единолично  и без согласия определенной части коллектива.

          Поскольку основной проблемой предприятия является рост себестоимости продукции, ну  и как следствие возросшая рыночная цена и снижение конкурентоспособности предприятия, то  управленческое решение будет носить стратегический характер, поскольку рассчитано  на длительный отрезок времени.

          Управленческие решения на предприятии  по организационному оформлению  решения будут жесткими, т.е. они  будут однозначно определять  направления и не смогут быть  изменены.

          Анализируя сложившуюся ситуацию на предприятии, учитывая конкретность и сложность решаемой проблемы можно сделать вывод, что в зависимости от применяемых подходов управленческое решение здесь будет основываться на анализе. Решение, основанное на анализе не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 

                                     2.2 Формирование и анализ целей 

   Для того, чтобы наиболее четко представить цели, которые нужно достичь предприятию «Фарма» для повышения конкурентоспособности,  можно воспользоваться деревом целей. 

Схема 3 

  
 

   

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

   Конкурентоспособность можно определить как сравнительную  характеристику, содержащую комплексную  оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств. 

         В настоящий момент,    поставив основную цель как повышение конкурентоспособности предприятия в целом ,  можно выделить подцели,  благодаря которым мы можем достичь главной цели. Итак ,  достижение конкурентоспособности   можно достичь путем эффективной работы с клиентами,  например  проведение  рекламной компании , также   существует еще один  путь  или подцель к увеличению конкурентоспособности ,  это является   снижение себестоимости продукции , путем  внесения коррективов в  непосредственно  процесс  производства. 

                                          2.3. Анализ ограничений  

       Прежде, чем продумывать возможные альтернативы и выбирать наиболее правильные из них, необходимо сделать акцент на анализе ограничений.

      Учитывая основную проблему предприятия - снижение конкурентоспособности,  из-за роста себестоимости продукции, то можно выделить следующие ограничения :

       Предприятие использует только собственный капитал, тем самым ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.

        Если не учитывать ограничения  в процессе постановки целей,  их достижений и формировании  возможных альтернативных ситуаций, то они могут негативно сказаться на деятельности предприятия, что в свою очередь может нанести вред предприятию. 

                          2.4 Формирование альтернативных решений 

     Формирование  альтернативных решений должно строиться на основе главной цели, которую необходимо достичь, т.е. увеличить конкурентоспособность   предприятия .

    Для повышения конкурентоспособности   предприятия, разработаны следующие  варианты решения проблемы  :

1. Эффективная работа с клиентами,   путем проведение обширной рекламной  компании.

2. Снижение себестоимости, путем внесение коррективов на предприятии.

3. Учредить  в отдел маркетинга , должность  специалиста по работе с оптовыми покупателями.

         Все  варианты решения , достаточно реалистичны , и они все могут   повысить конкурентоспособность предприятия «Фарма», но  какое из этих решений является менее затратным, и главное эффективным , при выборе того или иного варианта  выбор  будет зависеть  от результатов проведённого анализа, самый оптимальный вариант будет выбран для решения сложившейся проблемы. 
 

                         2.5 Технико-экономическое обоснование решений 

    Для того, чтобы выбрать самый оптимальный  вариант для решения сложившейся  ситуации, необходимо дать комплексное обоснование каждого варианта решения.

1) Первый  предложенный вариант : Эффективная работа с клиентами путем проведение обширной рекламной  компании.