Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

Следует сказать, что на предприятии «ЦСКБ-Прогресс» в целом и в цехе 2422 в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд [24].

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

- уменьшение  стартовых издержек, так как пока  новый работник плохо знает  свое рабочее место, он работает  менее эффективно и требует  дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших  проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения  или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация курсов  по различным вопросам адаптации; 

- проведение индивидуальных  бесед руководителя, наставника  с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, вновь  вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода  постепенного усложнения выполняемых  новичком заданий;

- выполнение разовых  общественных поручений для установления  контактов нового работника с  коллективом;

- подготовка замены при  ротации кадров;

- проведение в коллективе  специальных ролевых игр по  сплочению сотрудников.

Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.

Предлагается  разработать в цехе 2422 «ЦСКБ-Прогресс» Положение об адаптации новых сотрудников.

Необходимо  не только ознакомить работника с  предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется  его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются  моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между  отдельными работниками, так и между  группами работников.

Таким образом, можно сказать, что  цехе 2422 недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей  обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала цеха 2422. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

При проведении исследования персонала цеха 2422 сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения  по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число  рабочих перешедших на должности  мастера или других руководителей  невелико. Администрация чаще прибегает  к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают  значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая  им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его  мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

В цехе 2422 основная часть рабочие, поэтому продвижение  по службе у них ограничено. Оно  заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное  средне техническое образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего  звена цеха 2422, непосредственного  руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

При оценке и  отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера  необходимо учитывать систему деловых  и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская  зрелость - способность подчинять  личные интересы общественным; умение  прислушиваться к критике, быть  самокритичным; активное участие  в общественной деятельности.

2. Отношение  к труду - чувство личной ответственности  за порученное дело; чуткое и  внимательное отношение к людям;  трудолюбие; личная дисциплинированность  и требовательность к соблюдению  дисциплины другими.

3. Уровень  знаний - наличие квалификации, соответствующей  занимаемой должности; знание  объективных основ управления  производством; общая эрудиция.

4. Организаторские  способности - умение организовать  систему управления и свой  труд; умение работать с подчиненными  и с руководителями разных  организаций; владение передовыми  методами руководства; умение  коротко и ясно формулировать  цели, излагать мысли, создавать  сплоченный коллектив; способность  к самооценке своих способностей  и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить  и закрепить кадры.

5. Способность  к руководству системой управления - умение своевременно принимать  решения; способность обеспечить  контроль их исполнения; умение  быстро ориентироваться в сложной  обстановке и разрешать конфликтные  ситуации; способность к соблюдению  психогигиены, умение владеть собой;  уверенность в себе.

6. Способность  поддерживать передовое - умение  видеть новое; распознать и  поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать  и нейтрализовать скептиков, консерваторов;  инициативность; смелость и решительность  в поддержании и внедрении  нововведении; мужество и способность  идти на обоснованный риск.

7. Морально - этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.

Для повышения  мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так  и моральное стимулирование.

Расчет эффекта  от мероприятий по работе с кадрами  связан решением следующих проблем:

• формы проявления эффекта от работы с кадрами;
• выбора критерия эффективности этих мероприятий;
• способа расчета эффекта.

Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат. Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с кадрами.

На уровень производительности труда накладывает отпечаток  ряд внешних, не зависящих от производства факторов, например, формирование цен на продукцию, изменение конкуренции и т.п. Ряд элементов работы с кадрами оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через другие факторы.

Для повышения  мотивации труда в цехе 2422 могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

Поэтому для  снижения текучести кадров в цехе 2422 рекомендуются следующие мероприятия, представленные в табл.8.

 

 

Таблица 8

План-график мероприятий по снижению текучести  кадров в цехе 2422

Мероприятия	Ответственный	Сроки выполнения
1. Разработка системы материального  стимулирования	Отдел труда и заработной платы	03.2010-06.2010
2. Разработка системы «моральных»  стимулов	Отдел развития и подготовки персонала	03.2010-06.2010
3. Положение об адаптации новых  сотрудников в цехе 2422	Начальник цеха, линейные руководители	03.2010-06.2010

 

А. Система  материального стимулирования может  включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

• Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;
• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.
• Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

3. Для повышения  качества труда могут быть  использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат  – в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного  ущерба предприятию в результате  хищений, прогулов.

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут  быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.